Líderes: por que a diversidade não deveria ser apenas “causa do RH”

Luciana Camargo, executiva da IBM, convida os líderes a refletirem sobre o seu papel na jornada de diversidade e inclusão das organizações

Em artigos anteriores, abordei os desafios impostos em cenários de mudanças, por exemplo, quando falamos sobre saúde mental durante a pandemia. Porém, refletir sobre mudanças é pensar sobre liderança. O líder deve sempre funcionar como elemento catalisador, um articulador que busca enxergar como atingir os objetivos desejados frente a quaisquer circunstâncias.

Hoje, então, proponho-me a tratar de um assunto que exige respostas complexas da liderança: inclusão e diversidade. Embora não seja algo recente, esse assunto está mais atual do que nunca. Em todas as esferas da sociedade – e, portanto, dentro das empresas – encontramos manifestações de uma cultura ainda pouco diversa. Seja no caso emblemático do norte-americano George Floyd, seja na falta de representatividade em várias em esferas, seja em outras milhares de circunstâncias nos quais a exclusão social persiste.

Como líderes, normalmente, quando nos deparamos com um problema seguimos da seguinte forma: avaliamos possíveis soluções, executamos, e passamos para o próximo desafio. No caso da inclusão, porém, a resolução não é tão automática assim, nem possui um caminho único: requer uma mudança de cultura. Esse tipo de resposta sempre é mais difícil, pois depende de muitos fatores que fogem do poder das lideranças.

Qual o papel dos líderes nessa transformação, então? Cabe a eles serem os maiores defensores em garantir espaços para pessoas de grupos minoritários, permitindo trocas de ideia sem censuras ou retaliação. Cabe a eles entender o conceito de diversidade de uma maneira holística: só assim é possível criar um ambiente que genuinamente seja contrário às experiências de exclusão, muitas vezes vividas por esses profissionais.

Por último, a função dos líderes não é substituir o protagonismo dessa parcela da sociedade em suas lutas, mas defender espaços em que, para além do lado humano, a inclusão seja um imperativo nos negócios. Essa última ideia, inclusive, pode ser explorada por diversos ângulos:

  1. Talentos são o maior diferencial competitivo para empresas. Afinal, organizações são feitas de pessoas. Ao viver em um mundo de preconceitos, além das questões morais intrínsecas, as empresas perdem oportunidades de extremo valor: a contratação de jovens talentosos, que podem agregar valor às companhias, mas que não estão exclusivamente em universidades de primeira linha, por exemplo.
  2. Diversidade é a base da inovação: pensemos em um time no qual todas as trajetórias são homogêneas, com origens, valores e formações análogas. Empresas incapazes de atrair, contratar e abraçar talentos diversos estão fadadas a ficar presas ao passado, com mindsets atrasados e incapazes de oferecer soluções que atendam a uma sociedade crescentemente diversa.
  3. Compartilhar os mesmos princípios é um dos critérios para que empresas e clientes façam negócio. De acordo com o relatório Consumer Culture Report 2020, 71% dos consumidores preferem comprar marcas alinhadas aos seus valores. E esse percentual só aumenta se olharmos para os jovens, que logo serão maioria no mercado. Outro estudo, dessa vez o Mckinsey Delivering through Diversity, reforça o vínculo entre diversidade e desempenho financeiro das empresas, além de sugerir como organizações podem melhorar suas estratégias de inclusão.

Como criar ambientes mais seguros e diversos

Se temos tantas explicações sobre o quanto sociedades mais justas e com mais acesso a oportunidades são mais inovadoras e lucrativas, por que isso segue um sendo um tabu? Por que tratamos diversidade como uma missão do RH e não de toda a liderança?

É aí que está o problema. Uma mudança cultural exige uma adesão forte dos gestores. São eles que criarão ambientes onde seus times estejam presentes na resolução dos desafios. Trata-se de uma forma mais profunda e complexa de estabelecer confiança. É fazer com que, adaptados ao ambiente, os indivíduos tragam as versões mais felizes (e produtivas) de si mesmos.

Isso porque a exclusão machuca os ambientes, os times e, acima de tudo, os indivíduos que integram grupos minorizados. A exclusão desengaja, desmotiva, causa stress e sofrimento – tantos sentimentos negativos e destrutivos que podem ser percebidos e evitados através da empatia.

Tudo culmina, então, na seguinte questão prática: como criar ambientes mais seguros? Ambientes seguros são aqueles que em que estamos rodeados por pessoas em que confiamos, com as quais somos transparentes e sentimos segurança para sermos nós mesmos. Um ambiente seguro, além de promover a inclusão e respeito, também possibilita abertura para aprender, coragem de testar e pertencimento.

Eu me reconheço como alguém que tem o privilégio de trabalhar em uma empresa que entende e abraça a diversidade como um valor, que é parte do seu DNA. E, assim como qualquer profissional, também aprendi ao longo de anos. Lembro como me emocionei em sessões de mentoria reversa e como a empatia transformou minhas relações interpessoais e visão de mundo.

Diante disso, compartilho aqui algumas dicas, advindas de minha experiência pessoal, para chegar a um ambiente mais seguro psicologicamente:

  • Saiba ouvir e entender, inclusive o que não é expressado verbalmente. Ouça as preocupações da sua equipe. Seja autêntico e vulnerável e compartilhe seus sentimentos. E, lembre-se, vulnerabilidade é uma demonstração de coragem, não de fraqueza.
  • Estabeleça limites e seja um exemplo para o seu time. Não aceite ambientes que promovam qualquer tipo de assédio, não compactue com piadas discriminatórias e não dê espaço a atitudes preconceituosas;
  • Converse com transparência, mesmo que seja preciso admitir não ter todas as respostas. Explique os motivos pelos quais as decisões foram tomadas e como os objetivos da equipe podem apoiar a estratégia da organização.
  • Dê ao time autonomia e, quando possível, permita que ele decida onde, quando, como e com quem trabalhar.
  • Ajude os membros da equipe a ter sucesso auxiliando-os a pensar em como resolver problemas.
  • Ensine a equipe a aprender com os erros. Seu time precisa saber que isso é parte do processo de avançar. Conte histórias de seus próprios fracassos e o que aprendeu com eles para demonstrar que falhar é aceitável.
  • Tenha empatia com o que eles estão vivenciando e com a realidade de cada um. Ao mesmo tempo, forneça motivos para ter esperança e uma perspectiva positiva. Também pergunte sobre maneiras específicas de ajudar (por exemplo, assumindo tarefas ou estendendo prazos).
  • As pessoas têm vieses inconscientes baseados em suas experiências. Faça perguntas para entender as perspectivas de cada um e promova conversas que facilitem a tomada de consciência destes vieses.
  • Em processos de recrutamento, se há dois bons candidatos, selecione aquele que trará mais diversidade ao time e, coletivamente, mais valor para a organização.
  • As pessoas aumentam seu desempenho quando são desafiadas a dar o seu melhor. Para demonstrar confiança e transparência, ofereça desafios que as ajudem a crescer, ao mesmo tempo, forneça o suporte necessário para que tenham sucesso.

Concluo este artigo perguntando aos líderes: vocês reconhecem este desafio? Possuem consciência do quanto podem impactar positivamente seus times, suas organizações, seus contextos de negócios e suas comunidades? Acredito que toda mudança sempre requer a mobilização de todos, mas a liderança tem um papel fundamental. Não deixe que esta seja apenas uma causa do RH: tomem-na para si, se empenhem em criar ambientes seguros e inclusivos, nos quais as pessoas possam ser a melhor versão de si mesmas.

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