Como encontrar a sua voz no trabalho – e na vida
Em seu livro, Elaine Lin Hering argumenta que, especialmente para pessoas não-brancas, mulheres, imigrantes e outras minorias, o silêncio se tornou uma estratégia de sobrevivência no trabalho, na faculdade e até dentro de casa. Confira um trecho da obra.
xistem ensinamentos que ficam encrustados em nossa memória desde que nos entendemos por gente. Agradeça sempre que possível. Desligue a torneira ao escovar os dentes. O silêncio é uma virtude.
Aos primeiros dois, há mérito total. São raras as ocasiões em que não agradecer ou gastar água à toa existam sob um escopo moral duvidoso. No terceiro caso, contudo, a realidade age de forma diferente — especialmente quando você faz parte de um grupo historicamente silenciado.
Para a palestrante Elaine Lin Hering, está mais do que na hora de desaprendermos o silêncio. Em seu livro, de nome homônimo, Hering explora como aprendemos a nos silenciar e a aceitar ser silenciados. A especialista argumenta que, especialmente para pessoas não-brancas, mulheres, imigrantes e outras minorias, o silêncio se tornou uma estratégia de sobrevivência no trabalho, na faculdade e, muitas vezes, dentro de casa.
“De maneira intencional ou não, todos nós já silenciamos outras pessoas. Mas não há culpados aqui. Em vez disso, quero ajudar cada um de nós a aumentar a nossa autoconsciência para que possamos parecer mais com as versões de nós mesmos que desejamos ser e criar espaços onde o pertencimento, a dignidade e a justiça sejam realidades”, escreve Hering.
Em sua obra, ela quer ensinar o leitor a encontrar a sua voz — revelando seus talentos, falando o que pensam e se tornando as melhores versões de si mesmos. Um capítulo do livro, você confere a seguir.
Pg. 159, Capítulo 6- Encontre a sua voz
Em nossos primeiros dias morando juntos, meu marido e eu tivemos uma conversa que carinhosamente passei a chamar de o Escândalo da Privada. Era um típico fim de semana em que tentávamos cuidar das coisas que não são feitas nos dias úteis.
Listando um balanço do que tínhamos que fazer, comentei: “Não podemos deixar de limpar a privada hoje”.
“Mas eu já limpei”, ele respondeu.
Tenho certeza de que franzi a testa ao pensar no estado da privada. Eu não queria ser chata, mas para mim com certeza não estava limpa.
“Se você limpou, por que ainda tem riscos amarelos na parte de fora?”, perguntei, confusa.
“Para que limpar a parte externa da privada? Ninguém usa”, ele respondeu, com naturalidade.
Fiquei chocada. Nunca pensei em não limpar a parte externa da privada. Eu tinha visto minha mãe limpar a parte de baixo e de dentro, e eu mesma passei a vida limpando o interior e o exterior do vaso sanitário. Na parte de fora, a poeira e a sujeira se acumulavam, ainda mais quando a urina respingava ou os usuários do banheiro, que não vou nomear, não tinham boa mira no meio da noite.
Em contrapartida, eu entendia por que meu marido pensava que o lado de fora não era a parte que as pessoas usavam.
O objetivo da base é sustentar a bacia, que sustenta o assento. A maioria de nós consegue passar a vida sem tocar na base da privada.
Mas minha mente foi longe: se um dia tivermos uma criança engatinhando, na fase em que está explorando o mundo pondo coisas na boca, ela não poderia ser exposta a uma privada manchada de amarelo e coberta de poeira. Por mais que eu quisesse compartilhar tudo isso com meu marido, permaneci sem palavras — incapaz de desvencilhar minha perplexidade da minha confusão e preocupação.
Seja no trabalho ou em casa, as pessoas sempre me disseram para me manifestar. Mas nós sabemos que isso não é tão fácil quanto apertar um botão ou ler um roteiro.
Estou ciente, como exploramos no capítulo anterior, de que posso confiar na essência, no relacionamento e no processo para usar minha voz. Essas alavancas me ajudam a traçar um caminho para usar minha voz e servem como apoio. Mas há momentos — como no meio do Escândalo da Privada — em que abro a boca, mas não sai nada.
Seja ao abordar higiene ou desigualdade, quero poder falar sobre o que acredito ser certo. Quero ser capaz de acrescentar minha perspectiva ao que está acontecendo. Quero poder comentar sobre o conteúdo e não apenas confiar no relacionamento ou no processo. (Você sabia que, em média, o assento de um vaso sanitário está coberto por quase 2 mil bactérias por centímetro quadrado e uma descarga produz milhares de gotículas contendo bactérias e vírus que podem contaminar superfícies a até cerca de dois metros de distância? Prometo que é o fim da conversa de banheiro. Mas eu tinha razão em me preocupar!)
Em situações em que se sente estarrecido, sem palavras ou chocado, o que você diz de fato e como chegar a um lugar onde as palavras e o significado possam sair da sua boca?
Neste capítulo, ofereço quatro âncoras baseadas nas armadilhas que observei na minha própria vida ao me manifestar e em anos que passei treinando outras pessoas com o mesmo objetivo.
Para falar naqueles momentos em que não sabemos o que dizer, precisamos 1) começar com o porquê, 2) ligar os pontos, 3) deixar a pergunta clara e 4) aceitar a resistência.
Essas quatro âncoras fornecem uma referência para se preparar para falar e saber o que você precisa abordar ao abrir a boca, e para que os outros tenham maior probabilidade de ouvi-lo e compreendê-lo. Tal como a peça que evita que um barco se afaste devido a ventos ou correntes, cada uma dessas âncoras nos ajuda a manter o rumo do que queremos comunicar, mesmo quando as pessoas nos distraem ou mudam o teor, o assunto ou o contexto da conversa.
COMECE EXPLICANDO O PORQUÊ
Simon Sinek popularizou a ideia de começar pelo porquê como um princípio empresarial fundamental. Para obter a aprovação de sua equipe, motivar outras pessoas e alcançar quase tudo, você precisa começar explicando o motivo.
Sinek aponta para pesquisas que mostram que começar com o porquê é uma forma de mapear o envolvimento do nosso cérebro, pois a motivação ressoa não apenas no neocórtex, mas no sistema límbico.
O porquê fornece contexto emocional para a tomada de decisões.
O mesmo raciocínio vale para entender por que queremos usar nossa voz. “O que eu ganho com isso?” — conhecido pela sigla wiifm [em inglês, What’s in it for me?] — compreende a ideia de que deve haver alguma vantagem para que prestemos atenção em algo. Tantas coisas exigem nossa atenção que precisamos de algum gancho para saber por que deveríamos ouvir mais alguém. A sugestão vai ajudar as pessoas a terem uma opinião melhor sobre mim? Permite maior colaboração entre as funções? Vai reduzir os danos daqui para a frente? As pessoas costumam ouvir e responder de forma mais favorável se entenderem por que a ideia que você está compartilhando é importante — ou deveria ser importante — para elas.
Mas saber o porquê não é um atributo apenas para as pessoas que você está tentando alcançar. Saber por que estamos nos manifestando é fundamental para cada um de nós.
Por que nos submeteríamos ao desafio de cálculos, riscos e possíveis consequências de falar abertamente se não houvesse algo — um motivo — que fosse mais importante do que o risco e o desconforto?
Precisamos nos ancorar em alguma coisa para nos lembrar por que nos colocamos nesse lugar e assumimos os riscos. O que é mais importante para você do que seu próprio desconforto, que faz valer a pena a energia e o investimento
investidos ali? Quer você articule ou não o porquê mais importante — ou qual porquê — para os outros, conectar-se a um motivo maior oferece clareza sobre por que você emprestaria sua voz a determinado contexto e situação. Um porquê oferece uma resposta à pergunta: Vale a pena se manifestar?
De acordo com o psicólogo Robert Kegan e a professora de educação de Harvard Lisa Lahey, para mudar você precisa de algo que seja mais importante do que o antigo comportamento.
Se quer perder peso, precisa ter um bom motivo para isso. Você deve se preocupar mais com sua saúde ou a possibilidade de passear com seus netos do que continuar com os mesmos padrões que contribuíram para seu peso atual. Se o silêncio é o comportamento antigo, o hábito conhecido, o que importa mais e faz valer a pena falar?
Dignidade humana.
Justiça.
Pertencimento.
Uma chance de promoção.
Saber que tentamos.
Amor — para si mesmo ou para os outros.
Nicola vinha sentindo dores havia anos. Alguns dias, a dor percorria suas costas, como se alguém a estivesse esfaqueando repetidas vezes. Em outros, era tão forte nas mãos que ela não conseguia segurar a caneca de café. Nicola tinha dias bons, quando a dor parecia controlável. Então, de repente, uma ardência se espalhava como fogo por suas pernas. Naqueles momentos, tudo o que ela conseguia fazer era agarrar-se ao travesseiro, enrolar-se como uma bola e desejar que passasse.
De acordo com o psicólogo Robert Kegan e a professora de educação de Harvard Lisa Lahey, para mudar você precisa de algo que seja mais importante do que o antigo comportamento.
Ela havia consultado vários médicos, mas ninguém tinha respostas. Tentou aplicar gelo, calor, pomadas, fazer dietas, tomar comprimidos — até acupuntura —, mas nada parecia ajudar.
Além da dor física, o mais angustiante era a pouca empatia das pessoas ao redor. No início, a família e os amigos olhavam para ela com preocupação, depois com pena. Depois de um tempo, começaram a perguntar se ela estava inventando a dor. Você parece bem por fora e não está sangrando. Não consegue mesmo segurar uma xícara? Quando ela estremeceu na mesa de jantar, o marido lançou um olhar como se quisesse dizer que ela não deveria ser tão dramática.
Nos piores dias, não conseguia sair da cama. Ela tinha dois filhos, de seis e oito anos, cheios de energia. Quem iria cuidar deles? Sua sogra, Isis, ofereceu-se para ajudar. Com Nicola em licença médica sem remuneração, o marido era o único provedor da família. E Isis detestava ver a família tão apertada.
Era um alívio ter Isis por perto. Ela era ótima com os pequenos e podia cuidar das refeições, da limpeza e garantir que as crianças fossem e voltassem da escola. O que doeu foram os comentários que Nicola ouviu através das paredes.
“Essa sua esposa é inútil. Na minha época, ninguém deixava de fazer as coisas, mesmo doente.”
“Ela ficou doente por causa daquela mania de ser vegana. Não está comendo proteína suficiente.”
“Por que você não se casou com uma pessoa mais forte? Nós avisamos que ela seria um problema.”
A princípio, Nicola tentou ignorar os comentários cruéis. Afinal, Isis estava ajudando a família. Disse a si mesma que poderia ser uma pessoa mais madura e deixar para lá. Não precisava gostar da sogra. Nicola nem ficou surpresa com o fato de o marido ter permanecido em silêncio. Eles estavam casados havia tempo suficiente para ela saber que era improvável que ele a defendesse. O marido nunca fora capaz de resistir à mãe e certamente não iria resolver quatro décadas do próprio trauma de infância antes do jantar.
Mas quanto mais Nicola pensava no assunto, mais sentia que algo precisava ser dito. Se o marido não ia dizer nada, ela precisaria dizer. Mesmo que mal conseguisse sair da cama, merecia ser tratada como um ser humano, principalmente na própria casa. Se ela conseguia ouvir as críticas da sogra, os filhos certamente também ouviam. O que eles pensariam da própria mãe? Dignidade, respeito e a forma como queria que os filhos tratassem os outros foram motivos suficientes para Nicola se manifestar.
Assim como Nicola, é útil identificar o seu porquê mais importante antes de falar ou agir. Talvez você já saiba intuitivamente o que é, mas articular o porquê para si mesmo — e decidir se deve compartilhá-lo com a outra pessoa — ajuda a se orientar, mesmo quando surgem ondas de dúvida.
LIGUE OS PONTOS
Com base em nossa experiência de vida, condição e ponto de vista, todos temos acesso a diferentes informações e processamos os dados de modos distintos. Mas só em momentos como o Escândalo da Privada é que nos lembramos de como pensamos de forma diferente.
Originário de Omã, Khajeer trabalhava havia anos no setor de importação e exportação. Quando foi contratado, os fundadores australianos prometeram que, se ele se dedicasse e provasse seu valor, o tornariam sócio da empresa. Eles constantemente diziam coisas como “Khajeer, não conseguiríamos fazer tudo isso sem você”. Mas com o passar dos anos ninguém nunca organizou os documentos para torná-lo sócio oficial. Khajeer se questionava se isso algum dia aconteceria.
Sempre que ele perguntava quando se tornaria sócio, havia um motivo para o atraso: questões de saúde da família, um cliente exigente, uma prioridade diferente. Khajeer queria acreditar nas pessoas com quem trabalhava, mas a cada dia que passava ele achava mais difícil crer que a mudança aconteceria.
Querendo presumir o melhor sobre os sócios, Khajeer decidiu ligar os pontos para eles: “Eu trabalho aqui há nove anos. Vocês me disseram que depois de seis anos eu seria sócio da empresa. Sei que há muita coisa acontecendo, mas também sei que sempre há algo.
Cada vez que vocês dizem que em breve me tornarão sócio e depois não cumprem o prometido, menos confio que cumprirão com sua palavra. Sinto que minhas escolhas são aceitar as coisas como elas são ou desistir. Como um imigrante neste país, que pode ser expulso se não tiver os documentos necessários, sinto que ocorre o mesmo na empresa. A menos que a sociedade seja oficial, e mesmo que seja, vocês ainda têm o poder de me mandar embora. Esse não é um risco que eu possa continuar correndo”.
Na maioria das vezes, as pessoas têm uma reação semelhante à minha quando meu marido explicou por que não precisava limpar o banheiro todo. É algo como: “Ah, nunca tinha pensado nisso dessa forma”. Ligar os pontos pode ser uma oportunidade para as pessoas, como aconteceu no caso de Khajeer, cujos superiores compreenderam o impacto de suas escolhas e comportamento. É uma oportunidade para entenderem as consequências não intencionais de suas ações.
A maioria das pessoas bem-intencionadas não gosta de ser vista da forma errada.
Ligar os pontos é uma oportunidade de ajudar as pessoas a verem o que de outra forma não seria visível para elas e expor as conexões lógicas que você enxerga a partir da sua perspectiva. É uma forma de mostrar ao outro que existe uma maneira diferente de pensar sobre a situação, para que ele possa compreender seu ponto de vista.
FAÇA PEDIDOS CLAROS
Poderíamos esperar que depois de ligar os pontos as pessoas fossem capazes de seguir a linha de raciocínio e saber o que fazer de diferente no futuro. Mas a experiência me mostrou que fazer um pedido pela metade é uma receita para mais falhas de comunicação e frustração.
A maioria das pessoas bem-intencionadas não gosta de ser vista da forma errada.
Assim como o amigo que oferece soluções quando a outra pessoa só quer desabafar, ou o gerente que não fornece orientação suficiente aos membros da equipe em um projeto porque não quer dar ordens, é difícil intuir o que querem de nós. Deixar nosso pedido claro permite que as pessoas tomem decisões conscientes de aceitá-lo ou rejeitá-lo.
No Escândalo da Privada, gostaria de ter deixado explícita a pergunta: “Poderíamos concordar que daqui para a frente, nesta casa, limpar a privada significa limpar tanto o interior quanto o exterior do vaso e da base?”. Parece degradante ou óbvio ter que explicar isso, mas não ter esclarecdo o padrão é o que nos leva aos Escândalos da Privada.
A clareza não foi importante só no meu caso. Catalina não sabia o que fazer. O grupo comunitário que ela fundara estava se fragmentando. Em vez de trabalharem juntas, as pessoas brigavam. Ninguém conseguia chegar a um acordo sobre quais problemas resolver e como divulgá-los.
Os amigos sugeriram que ela procurasse Gerrit, pois ele era um líder comunitário experiente e bem-conceituado, que havia passado por muitas das dinâmicas complicadas que ela estava enfrentando. Depois de semanas encarando o telefone, ela finalmente conseguiu ligar para ele e expôs a situação.
“O que você faria?”, ela perguntou.
Para consternação de Catalina, Gerrit respondeu: “Confie em si mesma. Você saberá o que fazer”.
Deixar nosso pedido claro permite que as pessoas tomem decisões conscientes de aceitá-lo ou rejeitá-lo.
Sério? Isso era tudo que ele tinha a dizer? Ela havia evitado tomar qualquer decisão na esperança de encontrar em Gerrit mais uma cabeça pensante e estratégias práticas. Embora a empatia fosse gentil, parecia que estava de volta à estaca zero.
Gerrit notou o silêncio. “O que foi?”
“Na verdade, eu quero conselhos.”
“As mulheres não querem só ser ouvidas?”
“Ah, claro. Às vezes. Mas hoje eu quero e preciso de conselhos úteis. Se você fosse eu, o que faria? Você administrou organizações antes. Já teve que demitir pessoas, já analisou riscos. Não estou pedindo que me diga o que fazer. Estou pedindo que diga o que você faria.”
A incompatibilidade entre o que queremos dos outros e o que os outros pensam que queremos deles é comum. Ser explícito em relação ao que queremos da outra pessoa é uma forma de deixá-la ciente de uma função que pode ou não executar. Embora às vezes seja difícil pedir o que queremos, ao serem claras as pessoas bem-intencionadas têm maior probabilidade de acertar o alvo.
Portanto, antes de fazer seu próximo pedido, considere as seguintes questões: Você quer que alguém ouça você? Que pense com você? Que o deixe desabafar mas não resolva o problema? Quer que alguém ofereça soluções?
Ser explícito sobre o que você espera do outro permite que ele tome uma decisão informada sobre a possibilidade de desempenhar uma função. Na maioria das vezes as pessoas querem ser úteis, mas simplesmente não sabem como ajudar no momento. Apresentar uma função clara as ajuda a saber o que será útil para você.
ACEITE A RESISTÊNCIA
Começar pelo porquê, ligar os pontos e deixar os pedidos explícitos são coisas que ajudam a administrar a resistência que inevitavelmente encontramos ao usarmos nossa voz. Por mais que você fale o que pensa, os outros podem ter (e terão) suas próprias reações.
Mas essas reações não precisam negar sua voz. Em vez de ver a resistência alheia como uma razão para permanecer em silêncio, compreenda que ela é uma parte normal do processo e a aceite.
Vitali fazia parte da equipe de Relatórios e Análises de uma empresa de investimentos. Sabendo que o diretor e outros tinham muito mais experiência, ele hesitou em expor sua ideia sobre como a empresa poderia otimizar processos.
Mas ele também tinha ouvido que, para progredir ali, teria que se diferenciar de todos os outros funcionários. Então, na reunião seguinte, quando a liderança perguntou se alguém tinha algo a acrescentar, Vitali deu sua sugestão: “Se pudermos usar esta plataforma para passar dos dados não processados à visualização em minutos, seria ótimo para os clientes”.
As críticas chegaram quase imediatamente, de vários lados.
“Isso nunca vai dar certo.”
“Não é tão fácil assim.”
“E a segurança de dados?”
Vitali ficou abalado. O que aconteceu com “Estamos abertos a todas as sugestões para melhoria de processos”? Ou que os funcionários seriam recompensados por ideias inovadoras? Aparentemente, era apenas mentira corporatitiva. Ele voltou para sua mesa desanimado.
Muitas vezes nos irritamos com as críticas. As opiniões das pessoas sobre nós ou sobre nosso trabalho podem parecer profundamente pessoais e incrivelmente desmotivadoras. A ameaça social que sentimos quando encontramos resistência em vez de receptividade é real. E, no entanto, a resistência é uma parte natural e útil da expressão de ideias e da colaboração mútua.
A crítica é uma forma de colaboração, mesmo que não da maneira que desejamos. A resistência alheia contém informações úteis para obtermos um resultado melhor. Sendo mais específica, os questionamentos são uma forma de as ideias serem cultivadas em uma equipe. Como 80% do nosso trabalho hoje ocorre no contexto de equipes ou grupos de pessoas, falar e apresentar questões ao coletivo é particularmente importante.
Por mais desanimador que seja ter alguém apontando um ponto fraco em sua ideia ou questionar seu discernimento, a resistência cria uma oportunidade para que outros colaborem ainda mais e proponham soluções diferentes para manter a ideia viva.
Ao longo do dia, quanto mais Vitali pensava na conversa, mais motivado ficava. Na reunião individual seguinte, ele perguntou ao gerente: “Se pudéssemos resolver o problema de segurança de dados, isso seria algo em que a empresa estaria interessada?”. Claro. O resultado seria uma vitória.
Mas, no momento, ninguém sabia como chegar lá. Compreender que a resistência é uma parte natural do uso da voz nos ajuda a ser menos afetados por ela. Em vez de sermos tomados pela frustração de nos sentirmos criticados ou rejeitados, podemos aceitar a resistência reconhecendo que, por mais frustrante que seja, ela faz parte do processo.
É importante notar que ter um bom plano B é o fator não tão secreto que torna muito mais fácil aceitar a resistência. Batna [sigla em inglês para Melhor Alternativa a um Acordo] é o termo clássico de negociação para o que fazer se a outra pessoa não concordar com algo que funcione para você. Uma armadilha comum nas negociações é pressupor que não há outras opções, o que simplesmente não é verdade. Nossas alternativas podem não ser ótimas, mas lembrar que você tem uma Batna e trabalhar para melhorar o que parece ser a mais aceitável das opções lhe dá vantagem, mesmo que você acabe não a escolhendo.
As opiniões das pessoas sobre nós ou sobre nosso trabalho podem parecer profundamente pessoais e incrivelmente desmotivadoras. E, no entanto, a resistência é uma parte natural e útil da expressão de ideias e da colaboração mútua.
Nicola pode sentir que aceitar a ajuda de Isis, junto com uma boa dose das suas opiniões, é a única opção. Afinal de contas, a família passou a ter apenas um provedor e seria um desafio encontrar outra ajuda com boa relação custo-benefício.
Mas se Nicola conseguir outro parente ou um amigo que possa ajudar, se sentirá muito menos em dívida com a sogra. Se Isis for capaz de mudar seu comportamento após ouvir Nicola expor sua perspectiva e compreender o que a nora pede, seria bom continuar contribuindo com a família.
Mas se ela não conseguir ou não quiser parar com os comentários ofensivos, Nicola tem outras formas de cobrir os cuidados dos filhos e as tarefas domésticas com menos dor emocional e relacional.
Sempre que usamos nossa voz, estamos sujeitos às alternativas — quanto mais forte for nossa Batna, menos teremos que nos preocupar com a disposição da outra pessoa em ouvir ou obedecer. Afinal, você sabe que há algo que pode fazer, mesmo que sua sogra o deixe na mão.
Ao usar sua voz, você pode sentir que deu dois passos à frente, um passo para trás, para o lado e de cabeça para baixo. Mas compreender que a resistência faz parte do processo e contém informações valiosas para informar seus próximos passos, e que você tem e pode melhorar suas alternativas, é uma forma de não ficar tão desestabilizado.
Muitos de nós queremos nos manifestar e usar nossa voz uma única vez. A vida certamente seria muito menos exaustiva assim. Infelizmente, é raro acontecer dessa forma. Usar a voz é um processo coletivo e interacional, e não um evento único entre duas pessoas que existem em uma bolha.6
Começar pelo porquê, ligar os pontos, fazer pedidos claros e aceitar a resistência são quatro âncoras que podemos usar quando as ondas de opinião e crítica — e, bem, a vida — surgem em seu caminho. Ter essas quatro âncoras à mão quando quiser se manifestar é estar preparado para colaborar de maneira produtiva. Manter essas âncoras em mente durante uma conversa é uma forma de ter uma ideia firme à qual se agarrar quando quiser abordar o assunto.
Com essas quatro âncoras, espero que você use sua voz para que todos possamos nos beneficiar de suas ideias, percepções e inspiração.
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