CEO da Lew’Lara largou o sonho de ser médica para se jogar na Publicidade

As agências de publicidade brasileiras estão há décadas entre as mais respeitadas do mundo. Só na última edição do Festival de Criatividade de Cannes, o país recebeu 85 troféus. Essa tradição fez com que a paulista Marcia Esteves desistisse de prestar faculdade de medicina e se aventurasse na área de comunicação. Hoje, aos 38 anos, ela está à frente de uma das maiores agências do país, a Lew’Lara\TBWA.

Ela começou em 2001, na Fischer. Depois passou pelas agências Rapp, Wunderman e Leo Burnett Tailor Made. Em 2014 chegou à Grey. Lá, ela passou pelos cargos de diretora da área de digital e operações, além de presidente. Em dezembro de 2019, assumiu a cadeira de CEO da Lew’Lara\TBWA e logo precisou enfrentar a pandemia com uma equipe de 300 funcionários para liderar.

Ao longo da carreira, Marcia ficou conhecida por suas atitudes pró-diversidade. E bem antes de isso se tornar um mantra corporativo. Ainda em 2018, à frente da Grey, ela promoveu uma parceria com uma universidade voltada à formação de negros para que todos os estagiários da agência viessem de lá. Nesta entrevista à VOCÊ S/A, ela fala sobre os desafios do cargo e de como pretende tornar sua agência mais igualitária.

Como você foi parar na publicidade?
Caí no mundo da propaganda sem querer. Eu queria ser médica, porque tenho médicos na família e também porque sempre gostei da possibilidade de ajudar pessoas. Mas, quando comecei a fazer cursinho, percebi que sou muito mais de humanas do que qualquer outra coisa.
Um dia, uma das minhas melhores amigas chegou com um Guia do Estudante, comecei a folhear e parei em uma seção sobre Comunicação Social. Li a descrição, amei e entrei na faculdade sem conhecer o mercado, sem saber em qual área queria atuar. Logo no primeiro ano já comecei a estagiar em agência, e me apaixonei pela dinâmica. Nunca mais saí.

E como foi enfrentar a pandemia no seu primeiro ano como CEO da agência?
Foi muito interessante. Assumi em dezembro e em janeiro já montamos um plano de contingência. Quando chegou março, toda a nossa equipe já estava em trabalho remoto. Nesse momento, eu ainda estava conhecendo a agência. E tinha me comprometido a conhecer bem a equipe – porque não gosto de trabalhar onde não conheço as pessoas. Houve uma transformação do nosso negócio. Tivemos de aprender a filmar e acompanhar a produção das campanhas de dentro de casa, com menos pessoas dentro do set. Depois dos três primeiros meses de isolamento, percebemos um aumento na ansiedade. E passamos a atuar com uma gestão mais próxima, com calls frequentes. Também transformamos toda a nossa operação em squads. Não são mais áreas. São times de marca [equipes focadas no todo da empresa, não apenas no seu setor], trabalhando juntos. Com isso, a gente conseguiu mais integração entre as pessoas, mesmo com a distância.

O que essa crise trouxe de mudança para as agências e que deve continuar?
Trouxe mais agilidade e eficiência. A ideia de fazer mais com menos. Não em relação a dinheiro, mas a tempo. Todas as agências aprenderam que não precisam de meses para desenvolver alguma coisa. O tempo ficou mais rápido com a pandemia, os processos se digitalizaram. A estratégia também mudou completamente. Não posso lançar uma campanha mostrando pessoas correndo no parque, por exemplo.

A pandemia trouxe desafios gigantes para todas as empresas. Como isso afetou a estratégia das companhias?
A gente perdeu a experiência de ir à loja. Tivemos de criar a relação das marcas com as pessoas por meio de telas. Mas ninguém acorda e fala “hoje eu vou consumir uma propaganda”. As pessoas têm que querer consumir esse conteúdo porque ele é relevante, porque ele vai me informar, vai me ensinar ou vai me trazer um produto que me interessa. As marcas vão ter que trazer cada vez mais um posicionamento muito claro, um propósito muito claro. E o propósito não é, necessariamente, bandeiras. Mas, sim, mostrar por que essa marca faz sentido para sua vida. As pessoas estão cada vez mais exigentes, e cada vez com menos tempo. A discussão é sobre como eu faço para ser relevante para a vida do meu consumidor. Para que ele invista o que ele tem de precioso, que é o tempo dele.

Esse não é seu primeiro cargo de CEO. O que você aprendeu como líder?
Continuo aprendendo. Mas acho que o primeiro aprendizado foi o de que ninguém é um cargo. Todo mundo é a pessoa. Ainda sou a Marcia, a Marcinha, a Má. A mesma menina, um pouco mais velha. Isso não muda e acho que o cargo não muda ninguém. Eu estou nessa posição, não sou essa posição. Outra coisa que eu defendo é o feedback. As pessoas têm dificuldade de lidar com feedback, porque parece algo negativo. Mas não. A possibilidade de ouvir elogios e críticas é um presente. Todo mundo tem pontos a melhorar e precisamos estabelecer um processo de feedback para que as pessoas se desenvolvam. Por fim, tem a máxima “pessoas no centro de tudo”. Um líder tem que ter empatia, precisa compreender o olhar de todo mundo para tomar decisões. Acho que empatia é uma palavra que falta muito na nossa sociedade e nos ambientes corporativos também.

Você é conhecida por defender a diversidade dentro das companhias. Por quê?
Várias pesquisas mostram: as empresas que conseguem promover a inclusão, a diversidade e a igualdade têm melhores resultados. Temos de falar sobre isso. O Fórum Econômico Mundial mostra que, se a gente continuar no ritmo atual, as mulheres só vão ter as mesmas oportunidades de colocação e de salário daqui a 257 anos. Isso é chocante. Uma pesquisa da Kantar [um instituto multinacional] revela que 59% dos brasileiros não se sentem confortáveis de ver uma mulher como CEO. A gente tem que normalizar isso. Enquanto for estranho ter uma mulher ou um negro em cargos de liderança, vai haver discussão. O dia que não precisarmos mais discutir o tema, é porque encontramos o equilíbrio para todos os grupos minoritários. Não é uma briga só por um grupo. É uma briga por uma sociedade melhor, mais justa, e também por empresas com melhores resultados.

Quais ações você já promoveu em prol da diversidade?
A liderança tem que criar condições para que todos possam se desenvolver. Na Grey, a gente estabeleceu que todo estagiário contratado deveria ser da Universidade Zumbi dos Palmares [um centro de ensino superior paulistano focado na formação de profissionais negros]. Dado que todo mercado contratava só de outras universidades [as de elite], a gente fez esse projeto. Quando você trabalha a sério com inclusão, você aprende muito mais do que oferece. Aqui na Lew’Lara temos um plano global de diversidade e inclusão com metas claras. Uma delas é ter igualdade entre homens e mulheres em todas as áreas e níveis hierárquicos. Isso é algo que a gente já atingiu. Agora vamos para um próximo passo, com as questões de raça, orientação sexual e idade.

Qual é o maior desafio da sua carreira?
Se você perguntar o que eu mais amo, vou responder: “É estar com as pessoas”. Se você perguntar o maior desafio, vou responder: “É estar com as pessoas”. Porque cada pessoa traz uma bagagem dentro de si; tem perspectivas, expectativas e frustrações diferentes. E são coisas que às vezes eu ou a empresa não conseguimos suprir. Quanto maior a sua posição de liderança, menos você está envolvido naquilo que se formou para fazer. Sempre disse que me formei para ir no set, gravar, ver a campanha indo para a rua… Aquela correria maluca. Amo. Mas quanto mais na liderança você está, menos está no set, menos está nessa corrida. Por outro lado, você está olhando para o sistema inteiro. Você olha desde se o banheiro está limpo até como pode buscar condições de crescimento para a empresa. Qualquer atitude que eu tome, eu sei que muitas pessoas vão ficar felizes, muitas não vão estar nem aí, e outras tantas vão ficar tristes. É natural, não existe unanimidade. E isso é duro. É duro porque não ser unanimidade significa estar aberto a críticas. Significa ter humildade para aprender.