Chefes (ainda) sobem para essa posição por serem autoritários, diz autor

Em entrevista a VOCÊ S/A, o britânico Richard Barrett, autor e filósofo de negócios, fala sobre as novas necessidades dos profissionais

Por Juliana Américo
Atualizado em 19 dez 2019, 14h06 - Publicado em 5 nov 2019, 06h00

São Paulo – O mercado de trabalho vem mudando aos longos dos anos, principalmente com a chegada dos millennials. Para o autor e filósofo inglês Richard Barrett, fundador do Barrett Values Centre e ex coordenador de valores do Banco Mundial, as empresas vão precisar se adaptar ao fato de que funcionários agora estão em busca de propósito e desafios.

O guru dos negócios desenvolveu uma metodologia, dos Sete Níveis de Consciência, com a qual é possível compreender quais os valores são mais importantes durante as fases de desenvolvimento de pessoas, dos líderes e das organizações.

Barrett esteve em novembro no Brasil para lançar dois conteúdos: o Programa Aurora – Educação por Valores e o estudo “2019 Global Consciousness Report”, que tem como objetivo empoderar professores para que eles se tornem os primeiros líderes na vida das pessoas. O material utiliza o modelo de níveis para identificar as nações com índices mais altos de consciência no mundo.

Em entrevista exclusiva à VOCÊ S/A, o autor explica como funciona esse modelo, e fala sobre a importância de as empresas darem mais autonomia aos empregados.

Você pode explicar o seu modelo de sete níveis e a importância dele para as empresas, líderes e pessoas?
Eu criei o modelo dos sete níveis há cerca de 22 anos a partir de uma ampliação da hierarquia de necessidades do psicólogo Abraham H. Maslow. Com ele, é possível ter uma visão dos valores importantes para empresas e pessoas para diferentes níveis. Então, se você me disser quais são os valores usados na empresa onde você trabalha e os seus valores e limites pessoais, consigo enxergar lacunas, identificar dados que os líderes da organização não estão enxergando e maneiras de melhorar a cultura para obter mais envolvimento dos funcionários. A gente adotou um modelo de funil com sete níveis para medir os valores e testamos com milhares de clientes em quase 90 países para ajudar suas organizações a crescerem e se desenvolverem.

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As empresas já passaram por algumas transformações culturais e tecnológicas. Como está essa situação hoje, já é possível prever o que podemos esperar do futuro?
Cada vez mais funcionários, em especial o da geração dos millennials, à medida que crescem e se desenvolvem, desejam trabalhar em uma empresa onde possam encontrar significado por meio do trabalho que realizam e se sintam felizes com isso. Eles não querem cargos altos ou estruturas burocráticas. Querem ter liberdade e autonomia para explorar novos dons e talentos. E acho que isso é realmente uma grande mudança de cultura.

Levando em conta essas mudanças. Por que as empresas tradicionais não são mais tão atraentes para se trabalhar? O que elas podem fazer para mudar esse cenário?
As empresas tradicionais são burocráticas e hierárquicas, portanto, não são muito boas em cooperação. E isso não é bom, não é inovador. É tudo na base da burocracia, o que impede o crescimento, desenvolvimento profissional e a autonomia. Então, acho que é hora de repensar a empresa tradicional. O problema é que os líderes não são, provavelmente, aqueles que deveriam ser os líderes. Os chefes sobem para essa posição por serem autocráticos e autoritários. Definitivamente, não funciona neste novo modelo, porque as pessoas querem trabalhar com alguém com quem possam se dar bem e ter um relacionamento.

Isso significa que o estilo de liderança mudou. O que uma pessoa que quer se tornar líder (hoje ou no futuro) deve fazer?
Bons líderes apoiam os funcionários e os ajudam a se desenvolver. É como se fosse o governante de uma nação: o papel dele é ajudar os cidadãos a crescer e a usar todo o seu potencial para garantir a evolução do país. Esse é o papel fundamental de alguém que está na liderança de uma empresa ou equipe. Claro que às vezes é preciso tomar decisões difíceis, mas o importante é estar sempre focado nas pessoas. Ter funcionários dedicados e envolvidos no negócio ajudam no lucro.

O que deve ser considerado na hora de motivar funcionários que estão em diferentes estágios de desenvolvimento?
É preciso entender o estágio em que a pessoa está. Por exemplo, quando você com 20 e poucos anos está, no que eu chamo, estágio individual do desenvolvimento psicológico, e vai ficar nesse estágio por mais 10 ou 12 anos.

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O que isso quer dizer?
Que você está tentando descobrir quem você é fora do condicionamento de seus pais e fora do condicionamento de sua cultura. Basicamente está explorando seus valores e suas crenças. É por isso que precisa de liberdade e autonomia no estágio individual para fazer essa descoberta. Quando você chega aos 40 anos, está no segundo estágio, o estágio da autorrealização. Essa pessoa provavelmente já se encontrou e quer se concentrar nisso, se especializar e evoluir na carreira. Tudo isso te dá uma sensação de significado. Agora, quando se aproxima dos 50 anos, passa para o próximo estágio de desenvolvimento que é a “integração”. Nesta fase, você quer fazer a diferença no mundo. No entanto, para essa fase, você deve ser capaz de se conectar com as pessoas porque essa é uma habilidade fundamental quando você quer contribuir para melhorar as coisas.

Existe uma lacuna entre os valores das empresas e os dos profissionais?

Bom, isso depende. Você precisa analisar todos os seus valores pessoais e profissionais, além dos valores da empresa. Depois disso, temos que entender todos esses valores. Quais são aqueles que ajudam no desenvolvimento? Quais estão e não estão alinhados? Quais valores corporativos não envolvem apenas lucros? Nessa análise, você pode encontrar muita coisa diferente, assim como pode encontrar empresas que estão focadas em seus funcionários e dispostas a proporem desafios e oportunidades que auxiliam no crescimento profissional.