Adeus, cargos? Empresas do futuro podem dividir profissionais por habilidades

izer que os cargos vão acabar seria um exagero da nossa parte. Entretanto, uma pesquisa da consultoria Deloitte mostra que essas denominações devem perder cada vez mais força dentro das empresas no futuro. Ela prevê um crescimento das skill-based organizations, gringuês para organizações baseadas em habilidades.

A ideia é que cada funcionário não está lá para cumprir uma única função designada, e sim para ser um recurso da empresa, que pode ser usado para solucionar uma miríade de questões. O nome do cargo pode ser um limitador, algo que não permite com que as pessoas atinjam a plenitude de suas habilidades e talentos.

Segundo a Deloitte, os funcionários estão mais abertos do que nunca a mudanças no ambiente de trabalho. As mudanças rápidas de valores fazem com que os líderes procurem pessoas capazes de lidar com diferentes cenários, em detrimento daquelas que são muito boas em uma função determinada.

Nas organizações skill-based, as capacidades individuais são o ponto central de avaliação desde o momento da contratação, e permeia o planejamento de equipes, a divisão de tarefas, o valor das recompensas, e tudo o mais.

Quais habilidades seriam essas?

Essa mudança pode significar a valorização de habilidades técnicas (as tais das ‘hard skills’), habilidades humanas (como inteligência emocional) ou potenciais (qualidades latentes, capacidades que podem ser desenvolvidas e levar ao sucesso no futuro).

“O conceito define o que faz dos trabalhadores pessoas únicas, com um leque de habilidades, interesses, paixões, motivações, estilos de trabalho, necessidades e preferências”, escreve a consultoria.

A reflexão vem em um momento em que a agilidade está sendo cada vez mais priorizada no espaço corporativo. Maior rotatividade nos escritórios e a adoção de agendas de diversidade, equidade e inclusão (DEIs) impulsionam ponderações: talvez a organização que sempre regeu os escritórios não faça tanto sentido na modernidade.

A pesquisa concluiu que empresas que trabalham com visões globais da personalidade dos funcionários obtiveram resultados melhores do que aquelas que focam nas funções específicas da vaga que eles ocupam: estas organizações têm 63% mais chances de alcançar os resultados almejados do que as que não adotaram tais práticas.

Ainda, é 107% mais provável que essas empresas aloquem melhor seus talentos, 98% mais provável que elas retenham funcionários com alta performance e 52% mais provável que encontrem inovações.

Implementação

A Deloitte cita a Unilever como exemplo uma das early adopters desse movimento. A gigante global tem mapeado as habilidades dos funcionários para movimentá-los com maior fluidez entre projetos e funções dentro da organização.

“Estamos começando a pensar em cada papel na Unilever como uma coleção de habilidades, em vez de apenas uma vaga”, disse Anish Singh, head de RH da empresa na Austrália e Nova Zelândia, à pesquisa.

O argumento é que os cargos e toda sua formalização não acompanham as demandas de uma empresa moderna, que vivem mudando. Cada vez mais, o trabalho é sobre responder rapidamente às mudanças no ambiente do que uma função padronizada para uma eficiência em escalas. Cargos não refletem mais tudo o que é feito dentro de uma organização.

É 107% mais provável que essas empresas aloquem melhor seus talentos, 98% mais provável que elas retenham funcionários com alta performance e 52% mais provável que encontrem inovações

A maioria dos funcionários já está trabalhando em ambientes mais flexíveis, ainda que essa flexibilidade seja informal: 71% deles já exerce alguma função fora do seu escopo de responsabilidades. 65% dos entrevistados também afirmam que as habilidades e capacidades exigidas para cumprir com suas funções mudou nos últimos dois anos.

Segundo o levantamento, os executivos de RH esperam que com as mudanças nas perspectivas de funções, eles assegurem que as empresas têm os talentos certos para atender às necessidades da organização. Também esperam mais produtividade e performance, além de inovação.

Se não em cargos, como organizar?

Uma forma de dividir o trabalho nesse novo formato é fragmentar os objetivos em tarefas e projetos, e alocar talentos que tenham a personalidade e as habilidades que mais se encaixam ali. 

Por exemplo: se o resultado desejado é uma campanha de vendas mais agressiva, hora de chamar aquele cara que não tem medo de inovar, e aquela moça que sabe bem equilibrar as contas – ao invés de criar cargos específicos para isso.

Outra forma é aumentar a abrangência dos cargos que já existem: focar o trabalho na resolução de problemas ou no alcance de metas pode agregar valor à empresa.

Investidos na mudança

Os funcionários gostaram da ideia, de acordo com o que foi levantado pela Deloitte. 79% dos entrevistados estão dispostos a compartilhar suas habilidades para ajudar as organizações a tomar decisões, como o “match” entre eles e funções que devem exercer.

Futuro

Basear tudo nas habilidades não é o suficiente para chegar no que seria a empresa ideal para a consultoria. É preciso adotar uma visão global do trabalhador: entender preferências, motivações, e mais, e tornar esses dados de fácil acesso. Quem sabe até quebrar as barreiras entre organizações, e trocar figurinhas entre RHs de diferentes empresas.

Só quando a empresa conhecer bem quem está dentro dela, vai otimizar de verdade os resultados.