Trocar de emprego sem sair da empresa: a importância da mobilidade interna

A movimentação na organização é uma das estratégias mais potentes de desenvolvimento de carreira. Mas o crescimento linear, quando o profissional ascende em posições, está cada vez mais restrito. 

Uma pesquisa realizada pela consultoria global McKinsey apontou que, atualmente, grandes empresas possuem, em média, oito níveis hierárquicos. No passado, quando a arquitetura do plano de carreira favorecia a verticalização e a linearidade, esse número chegava a 18 níveis. 

Permitir que as pessoas explorem possibilidades dentro das companhias, então, faz parte da nova lógica de estímulo ao protagonismo — e mostra ser uma estratégia vencedora. No estudo que baseou o livro Help Them Grow Or Watch Them Go, das autoras americanas Beverly L. Kaye e Julie Winkle Giulioni, a perspectiva de múltiplas possibilidades de carreira é o fator central de engajamento. 

Ao contrário da crença popular, que diz que os profissionais deixam a empresa quando têm problemas com seu chefe, Beverly e Julie mostram que, na verdade, eles até toleram um líder medíocre – se enxergarem possibilidades de carreira na empresa. Isso quer dizer que uma companhia que limita as áreas de atuação dos seus funcionários terá mais risco de perder talentos. 

Quando tratamos de movimentos internos, estamos falando sobre promoções laterais, projetos ou ascensão linear. O conjunto de possibilidades é muito mais amplo do que os modelos hierárquicos tradicionais.

Segundo um estudo da consultoria Gartner, que ouviu mais de 2 mil profissionais de diversas empresas ao redor do mundo, 78% dos entrevistados afirmam que a carreira não pode mais ser encarada com foco exclusivo na área de atuação. 

No entanto, apenas 8% dos trabalhadores se dizem encorajados a explorar oportunidades em outras áreas, seja por medo de retaliação ou por falta de protagonismo. O fato é que, na prática, as pessoas ainda esperam e não fazem movimentos exploratórios para desenvolver sua vida profissional. 

Nesse contexto, temos grandes desafios para serem enfrentados. O primeiro é revisar a estrutura do trabalho na organização, permitindo mais circulação para posições laterais, projetos e novas formas de contribuição. 

As novas estruturas compostas por “hubs” e “squads” se mostram eficazes para a satisfação do indivíduo, além de serem modelos que favorecem movimentos de carreira sem implicar na tradicional promoção de cargo e salário. 

Outro conjunto de ações está no desenvolvimento da liderança para a construção de diálogos com seu time. Essas conversas sobre os interesses de carreira e temas de desenvolvimento precisam acontecer ao longo da jornada, não somente em eventos isolados, como o período de avaliação de desempenho ou sessões de feedback. 

Falar sobre carreira significa tratar do desenvolvimento profissional. Isso deve ser feito sem promessas e baseado na ideia de estimular a prontidão do indivíduo para os desafios que surgirem. O líder contemporâneo precisa dessa conversa permanente com seu time. Ela melhora o engajamento, organiza a sucessão e favorece os movimentos de carreira.

Igualmente importante é a empresa dar clareza de sua visão sobre o desenvolvimento dos profissionais. Comunicar o que são as práticas aceitáveis e quais são as mudanças em relação ao passado. E, como destaque nessa visão, deve estar a ideia de que nenhum líder pode travar ou impedir o desenvolvimento de uma pessoa para proteger o seu resultado de curto prazo. 

Porque se isso não estiver estabelecido de forma sólida, a mensagem que passamos para as pessoas é que protagonismo e múltiplas possibilidades de carreira são apenas novos nomes para práticas antigas, de comando e controle. E que, no fundo, apesar do discurso moderno e simpático, os bons profissionais ainda podem ter suas carreiras bloqueadas por chefes jurássicos.