Quer fazer escolhas melhores? Então pare de decidir sozinho

uantas decisões você tomou sozinho nas últimas semanas? Se pararmos para refletir, boa parte da sobrecarga dos líderes está em acreditar que centralizar o controle é a melhor forma de garantir resultados. Como se o objeto de desejo fosse ter mais clones de si ou mais horas no dia. Mas será que isso funciona mesmo?

Em um ambiente corporativo cada vez mais imprevisível, essa centralização não só é insustentável, como contraproducente. A maioria dos líderes não tem tempo (nem todas as informações) para tomar decisões importantes de forma eficaz. E mais: quando tudo depende de uma única cabeça pensante, a organização fica vulnerável e o time, passivo.

É importante ter em mente que delegar com inteligência não é abandonar o controle, é multiplicar o impacto – assim como descentralizar decisões não significa largar o leme, mas, sim, compartilhar o mapa com a equipe. Para que isso aconteça da melhor forma possível, três ingredientes são indispensáveis: preparação, confiança e clareza. Nesse novo cenário, surge uma nova forma de liderança: o líder facilitador, que substitui o antigo “herói solitário” por alguém que capacita, estrutura e empodera a equipe e torna os colaboradores mais capazes de pensar, decidir e agir. Vamos a esses ingredientes.

1. Preparação: sem ela, a qualidade das decisões despenca

Uma decisão estratégica precisa de preparo e vai muito além de pesar apenas prós e contras entre opções A ou B. Envolve analisar cenários, priorizar interesses e projetar caminhos alternativos. Isso também vale para sua equipe. Antes de delegar decisões, capacite as pessoas para que consigam enxergar o que está além da superfície.

1. Confiança: o ativo invisível mais poderoso da liderança

Você só delega decisões importantes a quem confia. E sua equipe só tomará decisões relevantes se for estimulada para isso. Quando as pessoas fazem parte da tomada de decisão, a tendência é que se engajem mais com a execução.

1. Clareza: quem decide o quê?

Delegar bem começa com estabelecer limites de autoridade: quem pode decidir, sobre o quê e até que ponto. Um bom exemplo disso é o caso de gestores seniores aprovando ordens de compra que são muito inferiores ao custo da sua hora. Isso é um desperdício de recursos.

Errar é inevitável – mas nem todo erro é igual

Ao criar um ambiente em que as pessoas têm mais autonomia, é inevitável que erros aconteçam. Mas é fundamental saber diferenciá-los.

• Erros de processo, que ocorrem quando há falhas na forma como a decisão foi tomada, como negligência na análise de dados, despreparo técnico ou precipitação. São erros evitáveis, que geralmente poderiam ter sido prevenidos com mais atenção e rigor. Devem ser tratados com firmeza e usados como oportunidades de melhoria – e não como desculpas para retomar o controle.
• Erros de resultado, que ocorrem mesmo quando a decisão foi cuidadosamente embasada. Aqui, o problema não está na qualidade do raciocínio, mas na imprevisibilidade do contexto. A escolha era válida com as informações disponíveis. Punir esse tipo de erro só serve para minar a iniciativa da equipe.

Bons líderes reconhecem essa diferença. Quando o erro vira tabu, as pessoas passam a esconder falhas. 

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