Como saber se você tem (ou não) o espírito da liderança
Em seu livro, Patrick Lencioni, presidente do The Table Group, traz uma série de testes para te ajudar a navegar suas motivações, objetivos e comportamentos ao assumir uma posição de gestão. Confira um trecho da obra.
ue atire a primeira pedra quem nunca teve um líder ruim. Aquele que confunde grosseria com assertividade, que se recusa a dar e (muito menos) ouvir feedbacks, que é viciado em microgerenciar (ou que mal gerencia). Inclusive, segundo uma nova pesquisa do LinkedIn feita nos Estados Unidos, uma gestão meia boca é o motivo de demissão de quase 80% dos funcionários.
Para Patrick Lencioni, o principal culpado por esse problema é a motivação para querer liderar. Ele é fundador e presidente do The Table Group, organização que oferece soluções de aprimoramento à saúde empresarial e engajamento dos funcionários.
Para Lencioni, o principal motivo que leva a maioria dos jovens – e muitas pessoas mais experientes – a querer liderar são as recompensas, como notoriedade, status e poder. “As pessoas escolhem como usar o tempo e a energia com base no que vão obter, e não no que devem oferecer àqueles que deveriam liderar”, diz o especialista. Isso é perigoso, porém comum.
Em seu livro, O espírito da liderança: Uma história sobre como se tornar um líder com as motivações certas, o profissional traz uma série de reflexões, exemplos e testes para te ajudar a entender quais os verdadeiros motivos pelos quais você almeja aquela posição – e se você, de fato, é um bom líder.
“Espero que este livro ajude você a entender e, talvez, mudar o motivo pelo qual deseja ser um líder, passando a abraçar plenamente a dificuldade e a importância de comandar uma organização”, argumenta Lencioni.
“Ou, se for o caso, que o ajude a chegar à conclusão tranquila de que talvez não queira ser um líder e a encontrar mais utilidade para seus talentos e interesses em outra função”, finaliza. Leia um trecho da obra a seguir (e faça os testes, disponíveis depois dos intertítulos “Reflexão do líder e medidas práticas”). Boa leitura.
Pg. 119 – As 5 omissões dos líderes focados na recompensa
Analiso a seguir as cinco situações ou responsabilidades que líderes focados na recompensa delegam, renegam ou evitam, causando grandes problemas para seus funcionários. A falta de um ou mais desses itens pode ser um indicador de que o profissional deseja liderar pelo motivo equivocado.
Antes de tudo, devo esclarecer que os itens a seguir não são uma lista com as principais responsabilidades de um líder, assunto que abordo em maior detalhe no meu livro A vantagem decisiva. Meu foco aqui é apenas listar as omissões mais comuns que líderes focados na recompensa consideram tediosas, desconfortáveis ou simplesmente difíceis. No final de cada seção incluo perguntas para ajudar você a refletir sobre sua própria atitude e descobrir se vem tendo dificuldades causadas pela liderança focada na recompensa.
1. Desenvolver a equipe de liderança
Quase todos os líderes adoram falar sobre a importância de construir sua equipe executiva. Por isso é surpreendente que essa atividade seja frequentemente delegada, e às vezes até ignorada por muitos CEOs e outros líderes organizacionais.
Em alguns casos, os líderes delegam a formação de equipes ao chefe de RH. Sendo bem claro: isso não funciona. Nada contra o RH, mas, se a equipe de liderança não vê que o líder considera o desenvolvimento da equipe um de seus papeis mais importantes, não tratará esse tópico com seriedade, e portanto nada será eficaz. O líder deve assumir a responsabilidade e participar ativamente da tarefa de construir sua equipe.
Existem algumas razões pelas quais executivos inteligentes acabam permitindo que outra pessoa assuma a responsabilidade de construir sua equipe. Primeiro, eles não enxergam a tarefa como fundamental para o sucesso da organização.
Ao contrário do que talvez digam em público, muitos líderes ainda acreditam que o trabalho em equipe não é prioridade e é menos importante que assuntos técnicos como finanças, estratégia ou marketing. Desse modo, envolvem-se nas áreas técnicas e deixam que outras pessoas cuidem dos assuntos mais triviais.
Segundo, os líderes geralmente percebem que a formação eficaz de uma equipe implica em conversas vulneráveis e desconfortáveis. Poucos líderes, mesmo os bons, gostam desses momentos difíceis e preferem delegar a tarefa. Eles se ausentam e esperam que um colega ou um consultor interno lide com a parte emocional, obtendo os benefícios de construir uma equipe sem o custo inerente à tarefa. Isso nunca funciona.
Em alguns casos os líderes não delegam a formação da equipe ao RH e simplesmente ignoram o assunto. Costumam usar a desculpa de que formar uma equipe é uma tarefa delicada e irrelevante para o resultado final.
O líder deve assumir a responsabilidade e participar ativamente da tarefa de construir sua equipe.
Sou o primeiro a concordar que exercícios de construção de equipe como subir em árvores ou construir pirâmides humanas são irrelevantes. Mas discordo em absoluto de líderes que não consideram o trabalho em equipe uma vantagem competitiva prática e tangível, que possibilita o sucesso de marketing, finanças, estratégia e todas as outras atividades mais técnicas.
Reflexão do líder e medidas práticas
Este é um bom momento para você se questionar sobre sua disposição de se concentrar no desenvolvimento de sua equipe:
- Você considera que usar seu tempo desenvolvendo uma boa dinâmica interpessoal é algo supérfluo ou perda de tempo?
- Você organiza atividades de “formação de equipe” divertidas, mas evita conversas desconfortáveis sobre o comportamento coletivo?
Se você respondeu sim a essas perguntas, talvez seus motivos para liderar sejam equivocados, e você tem uma séria decisão a tomar. Ou repensa sua atitude em relação à formação de equipes, passando a considerá-la uma tarefa prática e indispensável, ou
aceita que sua organização nunca atingirá seu potencial e que os membros de sua equipe sofrerão as consequências sem nenhuma necessidade. Garanto que não estou tentando ser dramático.
Esse é o risco.
2. Gerenciar subordinados (e garantir que eles sigam esse exemplo)
Na hora de gerenciar os executivos individualmente (em vez de lidar com eles como equipe), muitos líderes com quem trabalhei ao longo dos anos tiveram dificuldades, sobretudo os que estão mais perto do topo da organização. Isso acontece por alguns motivos.
Por um lado, muitos foram treinados para enxergar a gestão como um mero conjunto de atividades burocráticas e excessivamente estruturadas, na qual teriam que se limitar a elaborar objetivos detalhados, fazer avaliações de desempenho e determinar a remuneração dos funcionários. Isso não é gestão, seja no nível executivo ou na linha de frente.
Gerenciar indivíduos é ajudá-los a estabelecer um norte em seu trabalho. É preciso que as atribuições de todos estejam alinhadas e que cada um saiba o que os outros estão fazendo. Eles também precisam estar sempre bem-informados, aptos a identificar possíveis obstáculos e problemas o quanto antes. Ao mesmo tempo, gerenciar indivíduos é treinar líderes com o intuito de melhorar seu comportamento, aumentando a probabilidade de alcançarem o sucesso.
Gerenciar indivíduos é ajudá-los a estabelecer um norte em seu trabalho.
Descobri que geralmente os CEOs não compreendem bem as atividades de seus executivos e se justificam alegando que “abominam a microgestão” ou que, implicitamente, confiam em seus subordinados. É claro que confiar nos subordinados não é desculpa para não gerenciá-los. Ajudá-los a estabelecer uma diretriz e saber como estão progredindo está longe de ser microgestão.
Existe outro motivo importante para o líder valorizar o gerenciamento de indivíduos: garantir que seus subordinados diretos também gerenciem seu pessoal da forma correta.
Essa é uma das responsabilidades mais negligenciadas entre líderes de alto nível, sobretudo CEOs. Mesmo CEOs que fazem uma ótima gestão de sua equipe não exigem que seus executivos façam o mesmo com seus subordinados. Ou seja: não fazem o trabalho de checar, de lembrar aos subordinados que devem gerenciar sua própria equipe.
Tudo isso levanta uma questão: como líderes realmente perspicazes e trabalhadores podem ignorar algo tão básico e importante como o gerenciamento dos subordinados? O fato é que muitos deles não querem cumprir essa função. Lembre-se, os líderes focados na recompensa são motivados pela idealização de que agora podem escolher o que fazer com base no que gostam. O lema deles poderia muito bem ser “é bom ser rei” e poucos “reis” querem ser gestores.
Muitos CEOs focados na recompensa que conheço tentarão justificar essa omissão dizendo: “Contrato executivos experientes e confio neles. Eles não deveriam precisar do meu gerenciamento.” Claro que isso é uma falácia.
Nenhum chefe gerencia um subordinado para puni-lo ou por desconfiança. E não importa quanto tempo de carreira o subordinado tem: a gestão é o ato de alinhar as ações, os comportamentos e as atitudes das pessoas às necessidades da organização, garantindo que pequenos problemas não cresçam.
Evitar o gerenciamento de subordinados é negligência.
Reflexão do líder e medidas práticas
Eis as perguntas que você deve se fazer sobre sua disposição de gerenciar ativamente seus subordinados diretos:
- Você acredita que dar orientação e treinamento individual a seu pessoal é uma tarefa que está, de alguma forma, abaixo do seu cargo ou não é digna do seu tempo?
- Você acha que deveria confiar na capacidade de autogerenciamento dos seus subordinados?
- Você alega que não quer fazer microgestão para justificar a falta de conhecimento do que seus subordinados diretos estão fazendo?
Se você respondeu sim a essas perguntas, talvez seus motivos para liderar sejam equivocados. Você pode repensar seu papel se envolver mais diretamente no trabalho dos seus subordinados ou aceitar que com frequência eles não atenderão às suas expectativas e estarão desalinhados com os objetivos da equipe. A decisão é sua.
3. Ter conversas difíceis e desconfortáveis
A tarefa de ter conversas delicadas é parte importante da gestão de uma equipe e de seus subordinados diretos e está mais relacionada à abordagem de problemas comportamentais incômodos na organização. E, visto que muitos líderes evitam desconfortos nas relações interpessoais, esse tópico precisa ser tratado separadamente.
Uma das principais responsabilidades de um líder é enfrentar questões difíceis e embaraçosas com rapidez, clareza, sensibilidade e capacidade de resolução. De que tipo de questões estou falando? Tudo, desde manias irritantes de um membro da equipe até dinâmicas tóxicas e disputas por poder.
Não existe um líder que nunca tenha, em algum momento, hesitado na hora de “entrar na fogueira” e ter uma conversa difícil sobre um desses assuntos. Faz sentido, porque quase nenhum executivo gosta dessas situações. A maioria detesta. O problema é que, quando um líder se esquiva dessa tarefa, acaba comprometendo o sucesso da equipe e da própria organização.
(…)
Antes de finalizar este tópico, vale a pena parar por um momento e atentar para a simples razão implícita que faz a maioria das pessoas evitarem conversas difíceis: elas são embaraçosas e constrangedoras. Nunca é legal ter que se dirigir a alguém que você conhece, que tem mais ou menos a sua idade, uma pessoa talentosa, e dizer algo que a faça se sentir mal.
Admito que também não gosto dessa tarefa e hesitava muito antes de agir. Até que um dia percebi que, ao evitar essas conversas, eu estava sendo egoísta. Não estava evitando a conversa por causa dos sentimentos dos meus funcionários, e sim pelos meus.
No fim das contas estava trocando o meu desconforto pelo deles, porque o fato é que a dor deles seria maior ainda quando suas deficiências fossem expostas durante uma avaliação de desempenho, uma discussão de salário ou, pior ainda, uma demissão. E isso sem falar nas consequências para a organização inteira.
(…)
Reflexão do líder e medidas práticas
Faça a si mesmo as seguintes perguntas sobre sua disposição para ter conversas difíceis e desconfortáveis:
- Você prefere aprender a conviver com os comportamentos difíceis de uma pessoa a ter uma conversa embaraçosa e talvez emotiva com ela?
- Você se pega desabafando sobre problemas comportamentais de seus subordinados em vez de falar diretamente com eles?
Se você respondeu sim a essas perguntas, talvez seus motivos para liderar precisem ser ajustados. Você precisa redefinir suas expectativas sobre o quão “cômodo” seu trabalho deve ser e encontrar coragem para começar a ter conversas delicadas, até que isso se torne algo natural. Ou deve se preparar para encarar cada vez mais disputas por poder, moral baixa e alto índice de turnover na sua equipe e na sua organização.
4. Comandar boas reuniões de equipe
Reuniões continuam sendo uma das atividades mais impopulares e subestimadas nas empresas. É o momento em que líderes tomam decisões sobre adquirir um concorrente ou ser adquirido por outro, contratar ou demitir funcionários, implementar uma nova estratégia ou encerrar uma antiga. Existe atividade mais crítica, central ou indispensável dentro de uma organização do que uma reunião?
Não entrarei em detalhes sobre ações específicas na condução de uma reunião eficaz, porque isso daria um outro livro mais extenso que este.
No contexto deste livro, vou simplesmente abordar a realidade chocante de que, em muitas organizações, os responsáveis por tornar as reuniões melhores, mais eficazes e menos chatas costumam ser os que mais reclamam delas!
Muitos CEOs e outros líderes de organizações não têm medo de admitir que detestam reuniões e as veem como uma espécie de penitência. Assim, eles simplesmente toleram e se submetem a reuniões terríveis, em vez de torná-las um momento fundamental, focado e intenso, como deveriam ser. Alguns tentam evitá-las por completo.
Coloquemos tudo isso em perspectiva. Um líder que considera suas reuniões enfadonhas é como um médico que encara uma cirurgia da mesma maneira. Ou um professor que odeia dar aulas. Ou um jogador de futebol que não gosta de jogar.
Como eu disse antes, as reuniões são o cenário, a arena, o momento em que ocorrem as discussões e decisões essenciais da empresa. O que poderia ser mais importante?
Pense da seguinte maneira: o melhor lugar para descobrir se um cirurgião, um professor ou um jogador são competentes é observá-los durante uma operação, uma aula ou uma partida, respectivamente. Qual o melhor lugar para se observar um líder? Em uma reunião, claro.
Quando um líder considera que reuniões não têm importância, os resultados são duplamente negativos. Em primeiro lugar, e mais importante, isso leva à tomada de decisões equivocadas.
O fato é que, se as reuniões não forem envolventes, a qualidade das decisões tomadas ali será negativa. Não faço ideia de como calcular o impacto disso no desempenho e no sucesso de uma organização. Mas sem dúvida é enorme.
O segundo problema em aceitar reuniões ruins no nível executivo é que isso abre um precedente para o resto da organização.
O que é tolerado no topo de uma empresa costuma refletir o que se pode esperar nos escalões inferiores. É claro que alguns gerentes tentarão, por conta própria, tornar suas reuniões mais eficazes do que as de seu chefe, mas é improvável que se sintam impelidos a fazê-lo.
Agora imagine o cenário oposto, em que o gerente tenha um CEO que conduz reuniões fantásticas. É provável que ele almeje que suas reuniões tenham o mesmo padrão. Isso não é um bicho de sete cabeças.
(…)
Reflexão do líder e medidas práticas
Eis algumas perguntas que você deve se fazer sobre suas reuniões:
- Você reclama que suas próprias reuniões são chatas ou ineficazes e torce para acabarem logo?
- Você permite que seu pessoal, ou que você mesmo, “se ausente” durante as reuniões, ou falte de vez em quando para “realizar um trabalho mais importante”?
Se você respondeu sim a essas perguntas, talvez seus motivos para liderar sejam equivocados. Você pode se dedicar a planejar e comandar reuniões mais intensas e focadas ou pode se contentar com tomadas de decisão abaixo do ideal, capacidade de inovação reduzida e muitos arrependimentos. Escolha fácil, certo?
5. Comunicar-se constantemente e repetidamente com seus funcionários
A maioria dos CEOs não abomina a ideia de ter que se comunicar com seus funcionários, mas subestima o volume de comunicação necessário. Como resultado, eles acreditam que fizeram certo ao anunciar, por exemplo, uma nova estratégia ou iniciativa, mesmo que a maioria das pessoas – até mesmo funcionários de nível sênior – ainda não tenha entendido e adotado a estratégia.
Recentemente participei de uma reunião com um CEO e seu chefe de RH. O CEO disse: “Nós temos que salvar esta empresa.”
O chefe de RH respondeu: “Nunca ouvi você dizer isso antes.”
O CEO replicou: “Achei que estava dizendo isso o ano inteiro.” Se o executivo não ouviu nem internalizou a mensagem, qual é a chance de o resto da organização ter feito o mesmo?
Li estudos que concluem que os funcionários precisam ouvir uma mensagem sete vezes antes de acreditar que os executivos estão falando sério. Antes disso, eles acham que não passa de discurso corporativo ou propaganda interna.
Embora já faça um tempo, quando eu era um funcionário de nível médio, recebia a maioria das comunicações corporativas dos executivos com certa descrença, a menos que a mensagem fosse reforçada recorrentes vezes. Nesse caso meu ceticismo desaparecia.
Infelizmente, muitos CEOs não gostam de repetir a mensagem. Existem razões para isso. Muitos temem que fazer isso soe como um insulto aos funcionários. Esquecem que estes detestam desconhecer o que se passa na organização e que nenhum ser humano razoável jamais deixou uma empresa por causa de comunicação excessiva.
“Chega! Vou para uma empresa onde os líderes só me digam algo uma vez e nunca mais repitam!” Quando o assunto é comunicação, é sempre melhor pecar pelo excesso, mas muitos líderes se sentem mais confortáveis do outro lado do espectro.
Outra razão pela qual os CEOs, sobretudo os focados na recompensa, não se comunicam o suficiente é porque ficam entediados com suas mensagens. “Já não apresentamos esta introdução sobre nossos propósitos e valores fundamentais? O que mais temos para mostrar?”
Nenhum ser humano razoável jamais deixou uma empresa por causa de comunicação excessiva.
Eles não percebem que a comunicação não é voltada para eles. Tampouco é uma simples disseminação de informações.
A razão para um CEO se comunicar com seus funcionários, em todos os níveis, é garantir que as pessoas estejam alinhadas, compreendam o que está acontecendo e entendam como elas se encaixam no sucesso da empresa. É um processo emocional e comportamental, mais do que transacional e informacional. Isso requer trabalho árduo de um líder, trabalho repetitivo e por vezes tedioso.
Os melhores líderes do universo corporativo entendem sua função e não hesitam em se repetir. Eles se veem como CROs – Chief Reminding Officer, ou diretor-executivo da memória.
Seja falando num evento para funcionários, enviando um lembrete por e-mail, contando a história da fundação da empresa para recém-contratados, escrevendo um texto para a newsletter ou almoçando com funcionários que não trabalham na sede, o bom líder sempre repete as mensagens mais básicas e fundamentais.
Ele sabe que os funcionários precisam ouvir essas mensagens de novo e de novo e de novo e… bem, você entendeu. É claro que um bom líder vai tentar ser criativo na hora de reforçar a mensagem. Mas ele tem muito mais medo de seus subordinados não terem informações suficientes do que de ser criticado por se repetir.
(…)
Reflexão do líder e medidas práticas
Faça a si mesmo as seguintes perguntas sobre sua disposição para
se comunicar constante e repetidamente:
- Você se ressente de ter que se repetir com frequência, reclamando que seus funcionários não escutariam?
- Você procura novas mensagens e ideias porque se cansa de comunicar as mesmas coisas sempre?
Se você respondeu sim a essas perguntas, talvez seus motivos para liderar sejam equivocados. Você precisa mudar sua postura em relação à comunicação e passar a vê-la como uma ferramenta para ajudar os outros a entender e internalizar ideias importantes sobre a empresa, em vez de uma atividade para seu próprio entretenimento. Caso contrário, com frequência seus funcionários – mesmo os executivos – ficarão confusos e desorganizados.
E você terá que se acostumar com a frustração de ver que seus funcionários não conseguem entender sua mensagem e embarcar em seus planos.
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