Como sobreviver às mudanças no mundo corporativo

São Paulo – Uma das lições mais importantes que o presidente e fundador do Buscapé Company, Romero Rodrigues, aprendeu ao longo de sua carreira foi que é impossível sustentar o crescimento de uma empresa sem gerir uma sólida cultura corporativa.

No passado, em meio a processos de fusões e aquisições, o executivo percebeu que sua companhia (um site de comparação de preços, fundado por ele aos 19 anos de idade) tinha se transformado em “feudos”. “Eram nove feudos que não se falavam, não compartilhavam uma visão comum e competiam entre si”, ele diz.

Outros índices davam sinais de que as coisas não iam bem. Além de perder 30% das pessoas, que tinham medo de ser demitidas após as fusões, pesquisas internas mostraram que apenas 0,5% dos funcionários sabiam qual era o verdadeiro propósito de seu trabalho. A maioria relatava que sua missão diária era cumprir questões rotineiras. 

“Precisávamos de uma cultura corporativa para unir a estrutura e resolver os problemas”, ele diz. Para sobreviver em um negócio movido a inovação, o executivo resgatou a essência da empresa, da marca ao modo de gerir as pessoas.

Sua experiência foi compartilhada no VOCÊ RH Meeting, encontro promovido pela revista VOCÊ RH, em Águas de São Pedro, SP, que reuniu cerca de 40 executivos de recursos humanos em maio deste ano para discutir os desafios da cultura corporativa em um mundo de constantes transformações.

“Cultura é tudo o que você faz quando seu chefe não está perto”, explica George Kohlrieser, professor de liderança e comportamento organizacional do International Institute Management Development (IMD), escola de negócios da Suíça.

E o fraco engajamento da força de trabalho (desafio enfrentado pelo presidente do Buscapé) é o fator que gera uma das maiores crises da cultura corporativa na atualidade, alerta o professor.

O problema afeta seriamente a resiliência e a produtividade de qualquer companhia, mas pode ser resolvido com uma proposta de valor. “Quando a organização é formada por pessoas que compartilham uma visão e se sentem valorizadas, tudo é possível”, diz Kohlrieser.

Uma corporação na qual cada funcionário se reconhece e enxerga suas tarefas como algo que realmente valoriza sempre vai colher os melhores resultados e terá maior capacidade de sobreviver a crises, acredita o professor Robson Gonçalves, da Fundação Getulio Vargas.

Crítico das culturas muito repressivas ou puramente meritocráticas, ele toma como base conceitos da neurogestão para apresentar a cultura organizacional afetiva, aquela que busca extrair o que há de mais autêntico e natural das pessoas.

O modelo que ele defende dispensa o excesso de racionalização (por desvalorizar a espontaneidade) e a pressão em demasia – que só desperta o instinto de sobrevivência das pessoas, assim como o medo e a hierarquia muito rígida, que não criam um espírito de bando, típico da cultura afetiva.

Quem trabalha nas empresas afetivas costuma dar o sangue e não vê isso como sacrifício. “Pessoas assim se reconhecem nos resultados e não recebem participação nos lucros apenas. Sentem como se estivessem diante do produto de sua criatividade”, afirma Gonçalves.

Com base nessa e nas demais reflexões, geradas em três dias de atividades, vice-presidentes e diretores de RH foram desafiados a não apenas impor uma cultura, mas construí-la, contando com uma liderança que saiba tirar o melhor das pessoas.

Só assim o bônus vai se tornar apenas o ponto-final de um processo criativo e envolvente, e não um motivo para a troca de emprego. É como diz José Roberto Guimarães, técnico da seleção brasileira de vôlei feminino – que encerrou o evento: “A vitória é um detalhe. A preparação é tudo”.