Ramon Alcaraz, presidente da JSL, conta como administra tantas aquisições

Ao vender a Fadel, sua empresa de logística para a concorrente JSL (JSLG3) em 2020, Ramon Alcaraz achou que estaria mais perto de sua aposentadoria. O que ele não esperava: com a reorganização das empresas do grupo Julio Simões Logística em uma nova holding, a Simpar, o cargo de CEO da JSL, maior operadora logística da América Latina, ficaria com ele.

Hoje, aos 56 anos, Alcaraz enfrenta os desafios da disparada no preço dos combustíveis e das peças de caminhão. Mesmo com os recentes cortes da Petrobras, a alta do diesel soma 62% em 2022, segundo o IPCA de julho.

Para driblar as dificuldades, a JSL conta com o suporte de um grupo que tem a companhia de aluguel de caminhões Vamos, maior compradora de veículos pesados do Brasil.

A gigante de logística também aposta em fusões e aquisições. Este ano, ela comprou o aplicativo de intermediação de fretes Truckpad por R$ 10 milhões. Em 2021, adquiriu as companhias de logística TPC, Marvel e Rodomeu, e em 2020, Fadel e Transmoreno. Deve vir mais por aí, de acordo com o CEO.

Nesta entrevista, Alcaraz fala de sua trajetória como executivo, mostra como a JSL se beneficia do ecossistema Simpar (também dono de Movida, Vamos, CS Brasil e Automob) e como a empresa tem lidado com as derrapadas da economia brasileira.  

Como você entrou no setor de logística? 

O pai de um amigo meu tinha uma transportadora, que fui conhecer por acaso quando ainda estava na faculdade. E lá me chamou atenção o fato de ser uma empresa grande com poucos profissionais formados. A maioria eram ex-motoristas. Como em terra de cego quem tem olho é rei, decidi que queria trabalhar nesse segmento por ser mais fácil do que disputar vagas mais tradicionais com milhões de engenheiros. 

Comecei como estagiário na Translor, que era a maior empresa do ramo do transporte de carga na época – e hoje é parte da Tegma. Depois de formado em engenharia civil pela FEI, com a recém-criada especialização em transportes, virei um profissional tão raro que, enquanto os meus amigos ainda estavam mandando currículo, eu já tinha alguns convites para trabalhar.

O setor era tão carente que eu resolvi, mesmo com vinte e poucos anos, abrir uma empresa de consultoria. Cheguei até a desenvolver um sistema de gestão de frota, que faltava nas empresas. Prestei consultoria por seis anos Brasil afora e conheci várias firmas. Acabei convidado para ser diretor da Transfuel, uma transportadora que tinha como um dos clientes a Coca-Cola no Rio de Janeiro. 

Nesse emprego, conheci a Brahma, para quem começamos a fazer distribuição, quando a Ambev ainda não existia. A cervejaria resolveu mudar o seu modelo de negócio, ao sair da revenda e fazer venda direta, terceirizando a logística. Eu já fazia isso para a Coca-Cola. Aí vi uma oportunidade de montar minha própria empresa, a Fadel. Estava no lugar certo e na hora certa, porque a Brahma se juntou à Antarctica e virou Ambev – o que aumentou muito o volume de negócio. 

Como foi a decisão de vender a Fadel para a JSL?

Antes da pandemia, eu já com mais de 50 anos e vendo que meus filhos não se entusiasmavam em me suceder, entendi que era a hora de tentar vender a empresa de alguma forma porque sabia que isso levaria tempo e eu teria que ficar na Fadel por alguns anos após a venda. Foi aí que conheci o Fernando Simões, filho do fundador Julio Simões, que estava à frente da JSL na época e hoje ocupa a presidência da Simpar. Negociamos por um ano e meio, e vendi 75% da Fadel. 

E como você chegou à presidência da JSL?  

A ideia era ficar só mais cinco anos na empresa e me aposentar, mas aí o grupo se reorganizou e a Simpar assumiu como holding da JSL. O Fernando Simões já não poderia assumir os dois cargos. Então ele me convidou para assumir a JSL, o que foi uma surpresa para mim. Uma coisa é criar uma empresa; outra é assumir uma cinco vezes maior, com 66 anos de história e de capital aberto. Está sendo bastante desafiador, mas ao mesmo tempo divertido.

Qual é a relação entre as empresas da Simpar, especialmente JSL e Vamos? 

Nenhum caminhão da JSL é locado da Vamos, são negócios completamente independentes. Cada empresa tem seu presidente, seu conselho e suas metas.

E o mesmo acontece com as empresas adquiridas pela JSL: elas continuam com a sua administração independente. A Fadel, por exemplo, segue exatamente como era. Ela tem os seus clientes, o seu negócio, seu backoffice e sua diretoria. Eu acabo exercendo papel duplo de presidente da JSL e da Fadel, mas elas são separadas.

A TPC, especializada na gestão de armazéns, também continua com seu presidente, seus diretores, suas metas e seus objetivos, sendo tocada da mesma forma que era antes de ser adquirida. E é o mesmo com a Rodomeu, a Marvel e a Transmoreno.  

Qual é a vantagem competitiva de manter tudo tão separado? Uma consolidação não geraria uma boa sinergia?

É, isso seria o natural. E foi assim que a JSL fez no passado. Mas essa experiência anterior nos fez mudar a estratégia. Nossa preocupação é não fazer uma “alquimia ao contrário”: ou seja, você compra um negócio bom e, na hora de se juntar a ele, a empresa dissolve e vira um negócio ruim. E não compramos empresa ruim (para pagar barato). Compramos empresas boas, bem geridas. E queremos que elas continuem fazendo o que fizeram até então.

Nós, como JSL, ajudamos com a capacidade de investimento, que essas empresas talvez não teriam sem nós. Temos um custo financeiro menor do que elas teriam individualmente, dado o porte da empresa e a ligação com a Simpar. Por exemplo: compramos insumos, como pneus e peças, de uma forma compartilhada. 

Resultado: nos últimos 12 meses, as adquiridas cresceram 35%. Mais que a própria JSL, que cresceu 22%.

Mas existem outras vantagens em fazer parte da Simpar, não?  

A Vamos consegue comprar caminhões por um preço mais competitivo, dado o grande volume, e eu, como JSL, bebo da mesma fonte. Então não há razão para alugar um veículo da Vamos ou da Movida, já que conseguimos comprá-lo pelo mesmo custo.

Mas tem uma coisa na qual a Vamos me ajuda muito. Por ela ser de longe a maior compradora de caminhões do Brasil, eu consigo redirecionar o volume que ela vai receber para a JSL, especialmente neste momento de escassez da indústria.

Se eu, como JSL, esperasse o prazo convencional, iria precisar de seis meses para comprar um caminhão. Mas, olhando o estoque da Vamos e o volume que ela vai receber das fábricas, me antecipo e redireciono caminhões para mim antes de a montadora faturar e, ao invés de ela faturar para a Vamos, ela fatura para a JSL. Isso é muito comum. Nos beneficiamos dessa rede que a Vamos tem. 

Outro benefício envolve os caminhoneiros autônomos e as pequenas empresas que prestam serviço para nós no longo prazo. Eles alugam um caminhão novo da Vamos, com taxas mais baixas que no mercado, para trabalhar para a JSL. 

E como funciona o modelo de prestação de serviços da JSL?  

A proposta da JSL como empresa é sempre entender o problema do cliente para entregar uma solução. Daí vem o nosso slogan: entender para atender. 

Por exemplo, transportamos bauxita, que é a matéria-prima do alumínio. Ela está presente na natureza, a uns três metros da superfície. Para extrair, tira-se a plantação. Você retira a bauxita, transporta para uma fábrica de alumínio e depois replanta a área original. A JSL faz todo esse processo para os clientes. Você vai dizer: “Pô, mas o que a JSL tem a ver com plantio?” Nada. Mas eu entrego uma solução pro meu cliente. 

Outro exemplo de uma cadeia completa: a indústria de papel e celulose. O papel vem da celulose, que vem do eucalipto. Nós cortamos o eucalipto, o transportamos para a usina de celulose, levamos os fardos até um terminal ferroviário, carregamos o trem e depois o descarregamos no porto. Então carregamos as barcaças e a celulose parte para o exterior.

No trajeto fábrica-porto se usa o modal ferroviário porque as indústrias de celulose estão próximas da plantação – longe dos portos e dos centros urbanos. Quando se produz o papel no Brasil, a JSL leva esses fardos de celulose para a fábrica de papel, depois move o produto final para os armazéns e, de lá, para o centro de distribuição. 

E como foi o impacto do aumento do diesel, e da inflação como um todo, na JSL neste último ano?

Está sendo bem complexo. O difícil não é simplesmente o aumento, é a imprevisibilidade. Isso vira um inferno para a cadeia. Se a Petrobras anunciar hoje que o diesel vai aumentar amanhã, leva um tempo até eu conseguir negociar esse aumento com meus clientes e conseguir repassá-lo para os meus caminhoneiros. Nisso, o nosso custo já está andando. 

E essa inflação é uma coisa que não se via há muito tempo. Não estávamos mais acostumados. Negociávamos com o cliente e com o caminhoneiro uma vez por ano e agora já perdi a conta de quantas renegociações tive nos últimos meses. Foi algo em torno de sete. Mas está assim para todo mundo. É um problema  meu e dos meus concorrentes. Eu só preciso ser um pouco melhor do que eles.

Nos próximos meses, se não houver um cenário de aumento nos preços dos insumos, vai ser muito bom para nós porque a eficiência continua, dada a nossa gestão de redução de custos, de fazer mais com menos.

E espero que os preços se acomodem. Ninguém aguenta uma inflação tão forte por tanto tempo.