A recuperação a prazo da Cielo – agora sem Paulo Caffarelli

Em pleno processo de recuperação de terreno no mercado de maquininhas, a Cielo vai trocar de presidente. Paulo Caffarelli pegou assessores próximos e o mercado financeiro de surpresa ao apresentar seu pedido de renúncia do cargo que ocupava há quase três anos. Ele justificou a saída por motivos pessoais. As ações abriram o dia em queda de 3%.

Será substituído por Gustavo Henrique Santos de Sousa, atual vice-presidente de finanças e diretor de relações com investidores. A posse depende de aval do Banco Central. O executivo é braço direito de Caffarelli desde o Banco do Brasil.

A mudança também pegou a Você S/A de surpresa. Caffarelli concedeu esta entrevista à revista há algumas semanas. Nela, contou que a Cielo se equilibra entre ganhar espaço no segmento mais rentável (de pequenas e médias empresas de varejo), reduzir custos e avançar em novas frentes.

A mais representativa delas é o acordo com o Facebook para processar pagamentos pelo WhatsApp. O anúncio do serviço veio há 11 meses. Seguiu-se um veto do Banco Central, que acabou derrubado em março deste ano. Agora a ferramenta saiu do papel. Já dá para fazer transferências via WhatsApp para pessoas físicas, com a Cielo por trás – sem pagar nada por isso.

Mas o sistema ainda está incompleto. Os pagamentos a lojistas, em que a empresa poderá cobrar por transação, ainda não foram liberados. A expectativa de Caffarelli é de que essa parte esteja operacional no segundo semestre. 

Esta entrevista ajuda, no fim, a fazer um balanço da gestão do executivo.

Como era a situação da Cielo quando você assumiu a companhia?

A gente tem que voltar um pouco e pensar que a Cielo é uma empresa de 25 anos, sendo que por 20 anos ela trabalhou numa competição duopolista. A partir de 2015, a gente passou a ter um aumento significativo da competição. Hoje existem mais de 20 adquirentes.

O que aconteceu foi que a Cielo, entre 2016 e 2018, continuou firme tentando preservar margem em vez de ir para uma competição de forma mais agressiva. Nesses dois anos, nós perdemos market share – ele era 50% de todo o mercado e reduziu para 30%. Hoje estamos na faixa de 36%.

O que significa que a empresa conseguiu estancar a sangria, mas não recuperar terreno.

Se nós não tivéssemos estancado essa sangria, estaríamos com 10% do mercado de varejo, pelas projeções que fizemos. Em janeiro de 2019, começamos uma força de venda própria, contratamos mil novos colaboradores para poderem estar diretamente ligados com o cliente.

Até aquele momento a gente trabalhava ligado apenas aos grandes bancos de varejo, nossos parceiros/sócios Bradesco e Banco do Brasil, e a Caixa. Coincidentemente, na hora que você olhava o portfólio da Cielo, 70% estava concentrado em grandes contas [pense em supermercados e muitas maquininhas] e 30% estava no varejo. Isso provocava um desequilíbrio, porque grandes contas trazem volume, mas não trazem resultado [financeiro].

O varejo nos traz margem, mas precisa de muito varejo para ter volume. No final da história, quanto mais varejo eu tiver, mais eu posso me dar ao luxo de ter grandes contas. A gente começou um trabalho para transformar essa equação que estava em 72%/28% para tentar chegar ao final do ano, comecinho do ano que vem, com 50%/50%. Neste momento, nós já estamos nos 63%/37%.

Como a empresa espera chegar a essa meta?

Nós atuamos hoje em todos os segmentos, desde o do pequeno empreendedor, que é o da PagSeguro, o do varejo, que é a grande arena de competição, e o de grandes contas, no qual eu diria que somos os especialistas.

Qual é a nossa estratégia: hoje em dia a adquirência [como o mercado chama o negócio das maquininhas] não é mais só o MDR [Merchant Discount Rate, a taxa cobrada do lojista em cada venda]. É o MDR mais o aluguel ou a venda da maquininha e mais o que a gente chama de pré-pagamento, ou seja, a antecipação de recebíveis.

Toda venda que é feita no crédito, seja à vista ou parcelada, é paga em 30 dias. Hoje, grande parte dos lojistas quer a antecipação. Como a Cielo tem a participação de dois grandes bancos, nunca focou muito na antecipação. Teoricamente, quem fazia isso eram o Banco do Brasil e o Bradesco. Só que você tem que enxergar a adquirência sob esses três aspectos.

A estratégia, então, é primeiro um equilíbrio entre grandes contas e varejo; segundo, um aumento significativo em pré-pagamento e, terceiro, a eficiência operacional. O tamanho da nossa empresa tem que ser o tamanho da capacidade que ela tem de gerar resultados. Nós não somos mais uma empresa de R$ 4 bilhões [de lucro] por ano, então é muito importante que faça essa adequação.

Para crescer no varejo, primeiro o comércio precisa sobreviver. E os negócios voltaram a sofrer com a segunda onda da pandemia…

Quando você faz uma comparação do lockdown de 2020 com o de 2021, eu diria que o brasileiro aprendeu a sobreviver com as portas fechadas. É o ideal? Não. Mas está muito melhor do que naquele período lá atrás.

E aí a gente vai caminhar para o futuro de meios de pagamentos. Acho que as maquininhas não irão existir por muito tempo, você vai ter outros tipos de aparelhos. A pandemia antecipou um movimento que, culturalmente, iria demorar mais.

Transações por NFC [aproximação] saltaram de 0,4% do total em 2019 para 2,1% em 2020 de todos os pagamentos com cartão. Foram R$ 41 bilhões. Quando se soma link de pagamento [para compras online], QR-Code e NFC, as transações sem cartão já respondem por 20% do total.

Consultorias disseram que o Pix afetaria o setor de maquininhas. Como está a concorrência até aqui?

Nesses primeiros meses, o Pix predominou como um substituto do TED e do DOC. É muito focado no P-2-P [transferências entre pessoas físicas]. Quando a gente fala em P-2-M, que significa o consumidor pagando com o Pix nas lojas, no lugar da maquininha, o volume de transações é muito pequeno. Ainda é um processo de aprendizado.

Na Índia, tem o UBI, que é muito parecido com o Pix, e acabou tendo uma inclusão fenomenal. Na Austrália, 70% dos pagamentos são por aproximação.

Acredito que, no Brasil, você passa a ter vários canais à disposição do usuário. Vai caber a ele decidir. Não significa que ele vai escolher um canal só. Significa que ele vai decidir pelo mais conveniente para cada transação.

O que a Cielo espera da parceria com o WhatsApp? A ideia de que é uma empresa digital ou a receita?

As duas coisas. Nas transferências P-2-P, eu, Cielo, sou o prestador de serviço do WhatsApp e vou receber uma remuneração [do WhatsApp] para isso. A transação P-2-M, que é você poder pagar por WhatsApp numa loja, seja no débito, seja no crédito, deve ser anunciada no começo do segundo semestre.

Nas transações com a loja, a taxa cobrada do vendedor pelo WhatsApp será de 3,99%. Ela não está cara para o momento de competição?

Não concordo. Quando a gente fala em WhatsApp, está falando em pequenos empreendedores. Quando olha a taxa de pequenos empreendedores na concorrência, por exemplo, vai achar de 5%, 10%, 11%, 12% ao mês. Pega um motorista de táxi e pergunta o seguinte: “Você tem a máquina do concorrente, quanto paga de juros?” Ele vai responder: “Não sei, não. O que eu sei é que eu termino a minha corrida e meia hora depois meu dinheiro tá na minha conta”.

Para ele, não importa que seja 10%. Ele nem sabe que são 10%, quer o dinheiro à vista ali para poder tocar a vida dele. Quando você compara 3,99% com um Carrefour da vida [segmento de grandes contas], que paga 0,90%, 1,2%, é outra coisa. Eu não vejo o WhatsApp, neste momento, para médias e grandes empresas.

Vocês têm também uma parceria com o Google. As big techs já foram vistas como ameaça ao sistema financeiro, agora vocês estão se associando a elas. O que mudou?

Existe uma mudança muito profunda em meios de pagamento. Você vai ter novos entrantes, mas também os que já estavam. Nessa mudança radical, existe uma necessidade de adaptação muito rápida dos que já estavam no mercado. Dentro desse propósito, é um desafio grande para bancos, adquirentes e bandeiras [como Visa, MasterCard e Elo, por exemplo]. Temos que nos adaptar. Consigo prestar serviço para uma big tech e posso rentabilizar com isso. Se eu não fizer, o outro vai fazer.

Qual deve ser o efeito da segunda onda da pandemia na economia?

A economia está diretamente ligada à nossa capacidade de superar esse processo da vacinação. Acho que em 2021, um ano para o qual havia perspectiva de crescimento significativo, a gente deve crescer no máximo uns 3%, considerando tudo que deixou de crescer no ano passado.

Mas se conseguirmos fazer a lição de casa e trabalhar esse processo de vacinação, acho que a gente pode entrar 2022 com excelentes perspectivas, considerando a atração de investimentos que o Brasil pode proporcionar. Acredito na retomada da economia com aumento de exportação e com investimentos em infraestrutura.

A Cielo tem um fã-clube na bolsa, de gente que acredita que a ação vai voltar a subir. Mas, dois anos depois, o papel não reage. Por quê?

Quem define o valor da ação é o mercado. O que eu posso te assegurar é que a Cielo tem feito sua lição de casa para se adaptar a essa mudança tão significativa. Ela não é mais uma empresa de adquirência. É uma empresa de tecnologia. O [acordo com o] WhatsApp é um exemplo disso.