“Você não faz MBA para ser presidente, só aprende fazendo”, diz executiva

No momento que começou sua carreira na multinacional francesa de seguros de créditos Compagnie Française d’Assurance pour le Commerce Extérieur (Coface), há 20 anos, Marcele Lemos, de 42 anos, não imaginou que chegaria até a presidência.

Mas desde que assumiu a cadeira mais alta da empresa de gerenciamento de crédito corporativo, em 2011, começou a olhar para a diversidade — tanto que, hoje, 56% da companhia de 83 funcionários é composta de mulheres.

Além de liderar a filial brasileira, que possui 32% do marketshare e cresceu 37% no ano passado, a executiva assumiu, em dezembro de 2018, o cargo de diretora de planejamento estratégico da América Latina.

Ela auxilia no alinhamento de processos, treinamento de altos executivos, geração de novas ideias e monitoramento das tendências no setor de seguros para a região.

Praticamente toda a sua vida profissional se passou dentro da mesma empresa. Como foi sua trajetória?

Quando entrei no Grupo Coface em 1999, comecei pela Seguradora Brasileira de Crédito à Exportação (SBCE), primeira seguradora de crédito de exportação do Brasil, que ficava no Rio de Janeiro — a Coface era acionista majoritária da empresa. Naquela época, eu era encarregada da análise de crédito de operações para exportação e também era responsável por toda a área de atendimento ao cliente. Sempre gostei muito de estar envolvida, então fui ficando responsável por vários outros departamentos da companhia e comecei a ter um conhecimento muito grande do negócio. Em 2008, a Coface decidiu comprar a participação dos outros sócios da SBCE e trazer as operações para o escritório de São Paulo, onde já funcionava o setor de seguro de crédito interno.

Foi quando convidaram para me mudar para São Paulo, junto com outros dois colegas. Essa foi uma grande decisão, porque, no Rio, a gente tinha uns 300 clientes na exportação. Aqui, os sistemas e o operacional eram diferentes, era muito trabalho. Na época, a empresa tinha um presidente muito voltado para a inovação e ele me deu carta branca para estruturar tudo. Logo eu me tornei diretora técnica responsável pelas áreas de operações, sinistro, análise de crédito e risco, bonificação, ou seja, por todas as áreas que eram o core business da empresa.

Sua carreira como líder começou muito cedo. Como foi assumir a presidência de uma empresa aos 34 anos?

Em 2011, o presidente da Coface Brasil, Joel Paillot, recebeu uma proposta para voltar para a França e assumir toda a área de subscrição de risco da empresa. Quando o CEO global, Jean-Marc Pillu, perguntou quem ele recomendava para assumir o cargo de liderança no Brasil, ele me indicou. Na hora que soube, eu entrei em pânico, pois tinha 34 anos. Mas ele falou: “Você é meu braço direito, conhece essa operação como ninguém, as pessoas e os clientes gostam de você, então tem capacidade para tocar esse negócio”.

Isso foi numa quarta-feira e, às 14 horas da terça-feira seguinte, eu precisava estar em Paris para a entrevista com o Jean-Marc. Quase tive um colapso, mas fui lá e fiz a entrevista. Duas semanas depois, o Joel anunciou que eu tinha sido escolhida para o cargo. Foi quando começou meu grande desafio como presidente da Coface Brasil. Você não faz um MBA para ser presidente, só aprende fazendo.

O mercado de seguros de crédito é um ambiente majoritariamente masculino. Na Coface, por outro lado, 56% do corpo de funcionários e 62% do quadro de liderança são compostos de mulheres. Por quê?

A questão da igualdade de gênero é uma bandeira que nós, mulheres que estamos em cargos de liderança, temos de levantar, porque a gente sabe que esse é um problema que atinge o mundo inteiro. Para você ter ideia, quando assumi a presidência, tínhamos seis mulheres CEOs na empresa e a Coface está presente em 100 países. Hoje, já somos quase 14, então é algo que está mudando. Também é importante conscientizar os homens que estão na posição de liderança. Essa mentalidade heterogênea precisa mudar, não só no quesito mulheres e homens mas também em relação a raça, idade e orientação sexual. Já é comprovado que essa diversidade faz uma empresa crescer e melhora sua rentabilidade.

Você também participa do programa de mentoria para funcionárias. Como funciona esse projeto?

A empresa divide o mundo em sete regiões. Dentro de cada uma, ela identifica mulheres que ocupam cargos de liderança e que possam compartilhar suas experiências com outras funcionárias. Todo ano são escolhidas as mentoras e cada uma tem duas mulheres para orientar ao longo do ano. A gente conversa sobre várias coisas, como posição de liderança, desafios, elas falam muito do dia a dia. Participar disso é muito valioso, não só para mim, que estou interagindo com mulheres de outras gerações, mas para elas também.

Como equilibra a vida profissional e a pessoal?

Não é fácil, porque você tem trabalho, casa, marido, filho. São muitas tarefas, mas tudo se resume em organização. Meu marido é alguém que está sempre muito presente e entende o meu lado de executiva. Além disso, a tecnologia me ajuda muito. Na escola do meu filho, por exemplo, tem um aplicativo com fotos do que ele fez e a professora se comunica comigo através dessa plataforma. Quando eu estou viajando, faço chamadas de vídeo com meu filho para a gente interagir. Outra questão muito importante é que o fim de semana é da minha família. Na sexta-feira à noite, eu desligo o celular corporativo e só ligo na segunda-feira de manhã. O fim de semana é sagrado.

Quais são as principais características de um bom líder?

A principal é a habilidade com pes­soas. Conhecer cada um que trabalha em sua equipe e saber lidar com eles, porque, no final, é como se você fosse o treinador de um grande time. Eles estão ali, olhando para você, esperando suas coordenadas para começar a jogar. Outra coisa é a comunicação. Comunicar é algo essencial e saber passar bem as estratégias e ­feedbacks é fundamental.

Qual foi a maior dificuldade durante sua liderança?

Meu grande desafio foi a crise político-econômica de 2015 e 2016. Eu não imaginava que seria tão profunda e tão impactante como foi. A Coface Brasil tinha uma exposição de uns 14 bilhões de euros e, à medida que os meses passavam, a gente via a sinistralidade crescer, assim como as recuperações judiciais e a inadimplência. A gente teve de trabalhar muito, rever os critérios de análise e selecionar melhor o setor de novos clientes para não aumentar o risco.

Foi difícil, porque planejava uma estratégia e passava para a equipe, só que a situação estava muito adversa, então precisava virar e falar: “Para tudo, o cenário mudou”. Era necessário alterar a estratégia e passar para o time, que precisava de tempo para absorver. Era como trocar o pneu de um carro em movimento. Durante essa fase, resiliência foi importante. Atualmente, eu sei o real significado dessa palavra. A resiliência tem de fazer um pouco parte de quem ocupa um cargo de liderança.

Que conselho daria a si mesma no início da carreira?

Não ter medo de dizer quando achar que está preparada. Porque é aquela coisa, o homem pode ter 50% dos requisitos, mesmo assim ele vai lá e se candidata a uma vaga, e a mulher não, a gente só vai quando tem 100% de certeza de que está pronta, e olhe lá. Eu nunca fiz isso de ver uma vaga e falar: “Eu acho que cumpro os requisitos e quero tentar”.