O que é, afinal, a síndrome do impostor?

Por que eu? Por que me escolheram? Esses pensamentos são cada vez mais recorrentes para profissionais de diversas indústrias e campos de atuação. “Conquistei tanto, eu deveria estar comemorando e orgulhosa de mim… por que estou me sentindo assim?”

O fenômeno popularizado como ‘síndrome do impostor’ não é novo, e foi estudado por Pauline Clance e Suzanne Imes em 1978. Neste estudo, analisaram uma pequena amostra de mulheres brancas bem sucedidas profissionalmente. Eu nunca havia parado para estudar esse tema com profundidade. Porém, ultimamente, está ganhando muita relevância e merece atenção.

Duas questões sempre me incomodaram: primeiro, por muitos anos associou-se isso somente as mulheres; segundo, o foco apenas na análise do indivíduo. É verdade que afeta muito as mulheres, mas temos de analisar o tema num contexto sistêmico de inclusão e entender que o impacto é ainda maior nas interseccionalidades de raça, étnica, cultura e orientação sexual.

A palestra de Maureen Zappala, autora de livros e ex-engenheira da Nasa, trouxe várias reflexões reveladoras. Segundo Maureen, a sindrome do impostor é a dúvida persistente que atormenta pessoas bem-sucedidas, levando-as a questionar sua inteligência, rejeitar seu sucesso, e é comum em quase todos os campos de atuação – técnicos, científicos, criativos, acadêmicos, empresariais, consultores, CEO’s. Estima-se que esse sentimento afeta, em maior ou menor grau, até 70% de todos os profissionais. 

A mais clássica descrição é: o sentimento de sermos uma fraude, não merecedores de estar onde estamos, e incapazes de nos sentirmos bons o suficiente para merecer nosso status atual. Alguns insights podem ajudar a identificar a síndrome:

• O desejo de ser perfeito ou ser visto como o melhor, ou mesmo a necessidade de estar associado a pessoas de influência ou particularmente conhecidas como forma de validar seu próprio valor e significado.
• Complexo de super-homem/super-mulher: pessoas perfeccionistas que querem fazer tudo perfeitamente e sozinhas. Não delegam pois não acreditam que deveriam precisar de ajuda.
• Medo de falhar e fracassar. Recusar uma nova oportunidade, analisar demais situações para tomar uma decisão e optar por projetos em que há certeza de se concluir bem.

Fiquei feliz ao ler sobre o tema e encontrar ressonâncias com impressões e sensações que senti ao longo da vida. Recomendo particularmente o artigo de Harvard “Stop Telling Women They Have Imposter Syndrome”, um dos 100 mais lidos da história das publicações de Harvard,  “End Impostor Syndrome in Your Workplace”, de Jodi-Ann Burey e Ruchika Tulshyan, e o podcast “Imposter Syndrome” de Breene Brown.

Judi vê a síndrome do impostor como uma distração com foco unicamente no indivíduo. Deveríamos, entretanto, saber que se trata de um sentimento coletivo, uma falsa narrativa para distrair as pessoas de problemas sistêmicos das relações de trabalho – como falta de oportunidade, falta de equidade em remuneração e de diversidade, bias na forma de avaliar os talentos das pessoas e justificar esses problemas profundos. 

A síndrome diz respeito a sentimentos reais, de pessoas reais. As suas consequências são sofrimentos emocionalmente intensos: crises de ansiedade, exaustão, pressão constante para manter o sucesso, medo de assumir riscos ou novos desafios que trariam riscos a essa imagem a ser mantida. E assim, fermentam-se ambientes onde pessoas estão eternamente sob estresse, com a sensação de não serem ouvidas.

Algumas perguntas podem ajudar a mapear esses medos, tais como: o que faz me sentir um impostor? Existe uma tendência nesses comportamentos? O que eu sinto que estou verdadeiramente aprendendo destas situações? Como isso se compara com outras vezes em que me senti assim?

É importante sempre se identificar com sua própria trajetória e refletir sobre como o ambiente ajuda a pessoa (ou não) a dar o seu melhor como técnico e como humano. Diante de bloqueios emocionais, fica muito difícil uma busca saudável pela melhor versão de nós mesmos. 

Como líderes, vivemos o desafio de liderar ambientes virtuais, presenciais e híbridos que nos demandam sensibilidade aguçada para entender as situações e necessidades individuais de membros de uma equipe. E mais, refletir sobre o seu próprio comportamento como um líder é extremamente difícil e enriquecedor. Afinal, estou contribuindo para um ambiente positivo ou de insegurança?

Fique atento a hábitos de trabalho desengajados, como afastamento social do grupo, hesitação em fazer perguntas ou participar ativamente de conversas. O diálogo e a criação de um ambiente inclusivo é sempre a melhor forma de criar o espaço adequado para inclusão de todos com confiança. Hábitos de trabalho insustentáveis, como romantizar constantemente a dedicação por longas horas, podem ser um sinal revelador. 

O filósofo espanhol José Ortega y Gasset toca em um ponto que poderia render reflexões profundas para toda uma vida: “eu sou eu e minha circunstância; se não a salvo a ela, não me salvo a mim.” Estamos em tempos sem precedentes para níveis de ansiedade e estresse, mesmo quando sentimos que deveríamos estar mais satisfeitos e felizes. Somos cobrados a aprender, reaprender, inovar, reinventar-se para acompanhar o ritmo cada vez mais acelerado das transformações do mundo.

O caminho deve passar por uma avaliação do impacto que criamos, como ajudamos as pessoas a se sentirem confiantes e confortáveis para buscar sua melhor versão. Em meus quase 25 anos em Recursos Humanos, tive a oportunidade de aprender na prática a influência que bons e maus líderes têm na autoestima nas pessoas. E líderes que nutriram ambientes que impactaram profundamente como pessoas tomam decisões e buscam oportunidades de carreira. 

Esse assunto é realmente interminável, pois é um dos sintomas das grandes dificuldades e desafios humanos dos nossos tempos. Esse texto não busca em nenhum sentido esgotar o assunto. Por vezes, eu me identifico pessoalmente com esses pensamentos também. Começar a conversar francamente sobre o tema é, acredito, um caminho na direção correta.