Sempre que começamos um novo ciclo, selamos nossos compromissos internos para o ano que chega. Eu também já fiz os meus. Mas, neste momento, eu também me propus a olhar para trás e refletir sobre o aprendi – e sobre o que eu já sabia e aprendi de novo, pois o que eu pensava que sabia já não cabe nas necessidades atuais.

O tema que elegi para o primeiro artigo de 2024 é um grande conhecido meu. Trabalhei com ele vezes em minha carreira para diferentes escopos de organização. Hoje, numa missão global e numa perspectiva bastante abrangente, entendo de forma especial o quão importante e estratégico a questão é para as estratégias de negócio. Estou falando do Planejamento Sucessório.

É verdade, não é um desafio novo. Sabemos que requer disciplina, processo, identificação das posições críticas, critério e disposição para discussão sobre as pessoas que poderiam ocupar posições chaves. Os desafios variam dependendo da natureza dos negócios e dos modelos de empresa.

O planejamento de sucessão em empresas familiares pode apresentar desafios específicos de relações e interesses familiares e empresariais. Neste contexto, estão fatores como a preparação de gerações, estratégias sobre trazer talentos externos ou da família para posições-chave, estabilidade financeira da família e da empresa, estrutura de governança entre outras questões.

O planejamento de sucessão em conselhos de empresas fechadas também envolve desafios específicos, embora alguns possam diferir dos enfrentados por empresas abertas, como a ausência de pressões regulatórias, o que pode levar à falta de estruturas formais de governança e planejamento de sucessão.

O planejamento de sucessão em Conselhos de empresas abertas enfrenta desafios específicos relacionados à governança corporativa, transparência e expectativas dos acionistas. Entre eles, está a promoção da diversidade para buscar diferentes perspectivas e enriquecer a tomada de decisões, agregando competências relevantes para as necessidades estratégicas da empresa. Uma prática importante é a estratégia para sucessão emergencial, que inclui pessoas que podem assumir a posição, mesmo que interinamente, para garantir a continuidade dos negócios, até que um novo sucessor seja escolhido. 

Em todos os cenários é preciso um planejamento cuidadoso, clareza sobre o que se está buscando, alinhamento sobre o que os negócios precisam para se manterem lucrativos e terem longevidade. Muitas vezes, a assistência de consultores externos especializados em sucessão principalmente em empresas familiares, é crucial. Estes pontos não mudaram ao longo de anos, e são bastante inerentes aos modelos e desafios de negócios.

Mas então, o que mudou? Assim como o mundo dos negócios muda rápido, a forma de lidar com eles também. Aqui algumas mudanças que traduzem as novas demandas:

• Sucessão contínua: os planejamentos sucessórios e modelos de governança mais tradicionais eram estáticos e revistos anualmente. Os ambientes de negócios estão mais dinâmicos e buscam perfis de lideranças diversificados. A sucessão não é mais vista como um evento único, mas como um processo contínuo. As empresas que entendem o planejamento sucessório como estratégico para os negócios incentivam os líderes a pensar sobre as implicações sucessórias quando tomam decisões, desenvolvem pipelines de liderança para a sustentabilidade dos negócios, programas de desenvolvimento e abordagens mais holísticas para preparar sucessores.

• Evolução das práticas dos Conselhos: Conselhos com estruturas de governança corporativa sólidas têm o planejamento de sucessão em pauta e adotam práticas mais transparentes. A profissionalização do processo de sucessão, especialmente em empresas familiares, passou a introduzir práticas mais formais, avaliações de competências e a busca por líderes com habilidades específicas. Essas mudanças visam garantir a continuidade, eficiência e adaptação às mudanças no ambiente empresarial e social. 

• Perfis diversos e novos skills: busca por representatividade mais diversa e equitativa em termos de gênero, raça, etnia e experiências. O ambiente de negócios globalizado e a mobilidade crescente dos executivos passam a demandar candidatos com maior preparação para lideranças globais, líderes que compreendam e possam orientar a empresa em meio às mudanças tecnológicas e constantes transformações, e líderes capazes de incorporar práticas sustentáveis nos negócios. Segundo o estudo Key Findings From the Gartner 2023 Board of Directors,  os executivos e as suas equipes necessitarão de novas abordagens para impulsionar o crescimento num ambiente de negócios em rápida mudança. Para fazer isso, as organizações direcionarão seu foco para a transformação dos negócios, sustentabilidade e a diversidade, equidade e inclusão (DEI).

• Ciência na identificação e avaliação dos candidatos: inclui assessments de comportamentos, uso de dados na busca de talentos que não são conhecidos dentro e fora das organizações, experiências em diferentes áreas do mercado, mesmo naquelas que não seriam óbvias e esperadas. O foco em skills, competências e habilidades tem aumentado e tirado a subjetividade da identificação de talentos. 

• Foco nas aspirações: as decisões passam a levar em consideração as aspirações dos talentos. Quantos de nós já não conheceu casos de gerentes que não queriam ser gerentes, mas as empresas os nomearam? As empresas cuja cultura tem foco nas pessoas, em geral, estão abertas a ouvir as aspirações profissionais, envolver e reter os melhores talentos. Desta forma, conciliam suas demandas e expectativas dos talentos candidatos para posições futuras. Isso requer diálogo, escuta e desenvolvimento profissional dos funcionários, bem como feedbacks e planos de sucessão atualizados com as metas de carreira em evolução dos funcionários.

• Talentos prontos ‘o suficiente’: um estudo da Gartner mostra que o atual ritmo de disrupção desafia os processos tradicionais de planejamento de sucessão, e sugere identificar candidatos que tenham cerca de 80% do que precisam para realizar o trabalho, para ajudar a reter os melhores talentos e incentivar uma mentalidade focada no crescimento entre os líderes. Se precisamos de talentos tão abertos e capazes de assumir novas responsabilidades, já não é possível esperar que as pessoas estejam prontas para as novas posições, mas sim prontas o suficiente. 

Em resumo, o planejamento sucessório, que antes era considerado um evento estático, agora é reconhecido como um processo contínuo. As práticas dos conselhos também evoluíram, com uma ênfase crescente na profissionalização do processo. 

A busca por lideranças mais diversas destaca-se como uma mudança significativa, impulsionada pelo reconhecimento da importância da representatividade e da necessidade de líderes adaptáveis em um cenário de mudanças tecnológicas e globais constantes.

Além disso, considerando comportamentos e dados, demonstra uma abordagem mais objetiva e orientada para as habilidades necessárias. Ao mesmo tempo, o foco nas aspirações individuais e na humanização do processo, com empresas abertas ao diálogo e ao desenvolvimento profissional, sinaliza uma mudança cultural essencial.

Por fim, a compreensão de que os talentos não precisam estar totalmente prontos, mas “prontos o suficiente”, reflete a urgência das empresas em se adaptarem rapidamente a ambientes disruptivos. 

Assim, ao enfrentar os desafios do planejamento sucessório é essencial evoluir a medida que as demandas mudam e evoluem. Que este ano seja marcado não apenas pela reflexão, mas pela implementação eficaz dessas mudanças. Feliz Ano Novo!

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