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Doutor e Mestre em Administração pela FEA-USP. Pós-graduado em Filosofia pela PUC. Diretor da EY University. Presidente do Instituto EY. Professor da FIA, USP (PECEGE) e Casa do Saber.
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O que eu preciso saber para liderar pela primeira vez?

83% dos gestores demitidos no Brasil vão embora pelo comportamento, e só 17% por motivos técnicos. Chefiar uma equipe exige, acima de tudo, soft skills.

Por Armando Lourenzo
Atualizado em 24 fev 2023, 16h53 - Publicado em 24 fev 2023, 16h35

O ambiente corporativo é extremamente complexo, com empresas de diferentes perfis, tamanhos e que se dedicam a atividades diversas. Cada negócio tem suas particularidades e seus códigos. Cada organização tem seus valores, sua missão e seu propósito. No entanto, há em todas elas um ponto em comum: o desafio da liderança. 

Se este artigo chamou sua atenção, é provável que você esteja em uma fase importante e de transição em sua trajetória profissional – ou gostaria muito de estar. Você acabou de ser promovido e assumiu um cargo de liderança pela primeira vez, ou tem planos muito bem traçados e perspectivas concretas de se tornar um líder muito em breve? Parabéns! Mas, vou logo adiantando: os desafios são grandes e, conforme você avançar em sua jornada, eles serão cada vez maiores e ainda mais corriqueiros. 

Em todas as empresas, percebe-se cada vez mais um empenho das equipes de Recursos Humanos em desenvolver processos para formar novos líderes. Sabemos, no entanto, que nem sempre tais iniciativas são bem-sucedidas, infelizmente. Então, independentemente da empresa e do setor em que você atua – e do apoio que recebe da equipe de Recursos Humanos para momentos de transição –, saiba que para esse seu próximo passo será fundamental que esteja preparado. As estratégias utilizadas até aqui não serão aquelas que irão garantir o seu sucesso a partir de agora.

Culturas diferentes permeiam as empresas dando, de certa maneira, o norte quanto à postura esperada de seus profissionais. No entanto, vivenciar essa complexidade e entender os mecanismos que tornam a trajetória para o sucesso mais certeira não é nada simples, como você já deve ter percebido a essa altura da profissão. 

Em empresas estruturadas e com plano de carreira, é esperado que profissionais com bom desempenho técnico fossem contemplados e, consequentemente, promovidos. Partindo desta premissa, o “excelente analista” ou o “melhor vendedor” devem assumir cargos de gestão. E eis aqui a pegadinha: se você se convencer de que, por ter apresentado um ótimo trabalho em suas funções anteriores, vai se tornar naturalmente um líder de excelência, já começa errando feio. Aquela velha máxima: “perdemos um ótimo vendedor e ganhamos um péssimo gerente” pode ser muito verdadeira. 

Conhecimentos técnicos, do negócio em si e do seu próprio ofício, são obviamente importantes, mas nem de longe são suficientes. Para gerenciar equipes, desenvolver as chamadas soft skills é muito mais crucial.

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Assumir um cargo de liderança pela primeira vez será, provavelmente, uma das fases mais desafiadoras da sua vida profissional. A partir de agora, mais do que nunca, você vai ter de lidar com gente no dia a dia, inspirando confiança, motivando, sabendo cobrar de forma firme, porém gentil. É por isso que as habilidades comportamentais são tão relevantes. Será preciso saber construir um bom relacionamento não só com o time, mas também com os seus pares e superiores. E este é o grande drama da história: trabalhar relações e precisar fazer isso ao mesmo tempo em que você está focado em novos desafios diários, preocupado em bater metas e entregar resultados. 

Enquanto não se torna um líder, sua rotina é, normalmente, definida por você. Há um direcionamento do chefe, mas, a partir disso, basta planejar, executar e entregar. Este era o seu trabalho. Agora, será diferente: você precisará se preocupar com as tarefas que te dizem respeito e também com as tarefas dos demais, das pessoas que te apoiam. Neste momento, o novo líder começa a perceber que as pessoas – por mais profissionais que sejam – têm suas próprias metas, seus objetivos ocultos e que, nem sempre, estão alinhados ao que você precisa ou, até mesmo, aos objetivos empresariais. Os interesses são díspares e, por mais que se prometa tudo na frente do chefe, na prática, as coisas podem correr de uma forma bem diferente. Este será o seu grande desafio: para que você possa bater suas metas, os profissionais da sua equipe deverão alcançar os seus próprios objetivos antes dos seus.

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Se você tiver o mérito de, rapidamente, ser bem-sucedido nessa empreitada inicial, há ainda um outro obstáculo a driblar: os próprios pares. Em alguns lugares, o sucesso alheio incomoda, sobretudo, porque coloca em evidência o status daquelas pessoas que estavam adormecidas profissionalmente. A boa performance pode ser vista como um “insulto” ou “prepotência” por aqueles que se acomodaram ou que, no mínimo, estão desavisados sobre o que são boas práticas de gestão atualmente. 

Sou professor e quando toco neste assunto com os meus alunos, sou sempre procurado ao final da aula e escuto: “Professor, parece que você trabalha na minha empresa. Enquanto você falava, eu via um filme na minha cabeça. Parecia real!”.

Sempre digo: “Não é que parecia real. É real”. As empresas são muito parecidas, porque todas são formadas por pessoas. Porém, há um contraponto. Quanto mais alinhados os colaboradores estiverem com a cultura organizacional, valores e visão empresarial, o quadro tende a melhorar. Em empresas com cultura organizacional mais amadurecida, é mais fácil ser líder. É como se estivéssemos todos no mesmo barco, dependendo uns dos outros e sempre compartilhando um bem comum. A boa performance de um, nestes casos, significa mais chances para a boa performance de todos. 

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No setor de serviços, esta lógica tende a ser ainda mais acentuada. Pessoas que trabalham com serviços confundem seus comportamentos com o da própria empresa. Portanto, é preciso garantir o alinhamento das pessoas com a cultura da organização, valores, visão e resultado. O papel do líder é importante, mas ter um RH capaz de impregnar a cultura da companhia nos processos empresariais é, também, muito relevante. 

É vital para os novos líderes perceberem a agenda oculta dos indivíduos, as entrelinhas, o verdadeiro lado escondido das relações pessoais. Para quem reluta em se preocupar com isso e em desenvolver habilidades para perceber este lado menos visível da empresa, o destino pode ser a rua – e rapidamente. 

Quando você não é líder, a sua agenda, em linhas gerais, é normalmente decidida por você e seu gestor. No entanto, o dia a dia é de sua responsabilidade – e seus resultados também. Você sempre entregou no prazo, sem erros e com qualidade. Sempre batia suas metas, tanto que você se saiu tão bem como analista ou vendedor que foi promovido à líder. Mas, e agora?

Agora, você terá que alcançar os seus objetivos contando com a ajuda de seus pares e de sua equipe. 

Neste processo, há uma tendência de centralizar para garantir o prazo, a qualidade e a precisão: características que sempre agregaram para o seu trabalho como analista ou vendedor e que te faziam alcançar os seus objetivos. Para a doce vida do funcionário mediano, que eventualmente estará no seu time, não há nada melhor: o chefe faz-tudo e que decide sozinho. 

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O problema é que, fazendo isso como líder, você acumula o trabalho e não consegue se desenvolver ou desenvolver seus colaboradores. O resultado: conflitos entre você e sua equipe, atraso na entrega, erros, dificuldade para se movimentar na carreira e metas não alcançadas. 

Muitos novos líderes nesta situação apertam mais ainda as relações, reclamam dos funcionários e não têm a sensibilidade para perceber que o problema está, na verdade, com ele mesmo, o “novo chefe”. 

Note a relevância desta informação: 83% dos líderes desligados no Brasil (gerentes, coordenadores e supervisores) são mandados embora pelo comportamento e 17% por motivos técnicos. Esses dados foram levantados em uma pesquisa realizada por mim em 2018.  É por isso que existe aquela máxima do mercado: “contratamos pelos conhecimentos e desligamos pelo comportamento”. 

O quadro é cruel. No entanto, muitas são as recompensas para o novo líder que consegue gerenciar bem pessoas. Além da financeira (sempre bem-vinda), há também a satisfação pelo sentimento de construir algo: uma área que se tornou referência na empresa, uma equipe que desenvolveu o máximo do seu potencial e, para você, uma carreira promissora. Focar no desenvolvimento dos profissionais de sua equipe, a propósito, é uma das ações com melhores garantias de bons resultados – para todos. Alguns líderes, por insegurança, têm medo de preparar funcionários ou sucessores. Ledo engano. Com pessoas qualificadas na equipe você estará livre para progredir na carreira e fazer relacionamentos. Ou fazer o inverso, o que é ainda melhor: construir relacionamentos e progredir na carreira.

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Nunca se esqueça: seu maior desafio é lidar com pessoas. Então, além de equipe qualificada, é importante ter gente leal ao seu lado. Pense bem antes de manter um funcionário desleal, por mais competente que ele seja. Você precisa garantir que poderá dormir tranquilo, tirar férias, viajar e voltar para uma área que continua no rumo planejado por você. Assim, evitará encontrar um cenário desolador em que outras pessoas mudaram os seus planos sorrateiramente, na calada do boteco. 

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Talvez você ficasse mais tranquilo com esta leitura se estivesse lendo frases de autoajuda ou declarações de como as empresas são um mundo “cor-de-rosa” e que, depois da sua promoção, todos se curvarão aos seus desejos e os seus objetivos serão alcançados –, salvo por problemas técnicos, os quais você terá plena competência para resolver. Afinal de contas, você foi promovido a chefe! 

Mas não seria honesto da minha parte afirmar tais coisas. Por outro lado, posso garantir que os aprendizados e conquistas dessa nova fase serão recompensadores – e muito prazerosos. Não é difícil lidar com pessoas, mas isso exige uma boa dose de sensibilidade, além da capacidade de não deixar que fantasmas psicológicos fiquem no centro dos relacionamentos (e, pode acreditar, todos nós temos uma porção deles, tentando nos atormentar o tempo todo).  Pense nisso e cuide de seus próprios fantasmas. 

Os líderes que possuem a capacidade de ver além das atividades rotineiras conseguem, mais facilmente, que as pessoas realizem suas atividades com mais qualidade, eficiência e com o sentimento de “querer fazer”. Sim, querendo fazer. De fato, essa é a diferença: as pessoas do seu time, querendo fazer as atividades e alcançar seus objetivos, terão resultados muito melhores. E essa capacidade de provocar engajamento poderá diferenciar você dos demais líderes. 

O líder deste século deve motivar sua equipe a alcançar resultados por propósito e não somente por dinheiro.

Reflita: Trabalhar com prazer e propósito faz a diferença. 

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