Como os líderes são responsáveis pelo engajamento

Há 30 anos, o consultor de liderança e PhD em Economia Fred Kofman se divide entre a academia e o mundo corporativo. O argentino foi professor do MIT e da Universidade de Notre Dame, nos EUA, e também vice-presidente de desenvolvimento do Linkedin e do Google. Seu primeiro livro, Consciência nos Negócios: Como Construir Valor Através de Valores, lançado em 2007, vendeu milhões de cópias e foi traduzido para mais de dez idiomas.

Em 2018, Kofman voltou a se debruçar sobre a importância do senso de pertencimento para as empresas – e por que continua tão difícil criá-lo nos funcionários. Na obra Liderança & Propósito: O Novo Líder e o Real Significado do Sucesso, relançada em agosto deste ano, ele explica que os principais responsáveis por virar essa chave são os líderes. Mas só conseguem alcançar isso aqueles que, além de articular os valores da empresa, inspiram os demais profissionais a fazer o mesmo.

No trecho a seguir, publicado com exclusividade por VOCÊ S/A, o especialista explica como o engajamento tem sido tratado de forma errada pelas organizações.

Trecho do livro

PARTE 1 | Capítulo 2 — A tragédia do descomprometimento

Segundo a Gallup Organization, as notícias da frente de trabalho são sérias. Em mais de 30 anos, a Gallup realizou pesquisas de compor­tamento econômico aprofundadas com mais de 25 milhões de funcioná­rios em centenas de empresas pelos Estados Unidos. Desde 2000, todos os anos, a porcentagem de pessoas que se sentem “ativamente compro­metidas” – aquelas com as ideias mais inovadoras, que geram a maior parte dos novos clientes de uma empresa e nas quais brilha com mais força a energia empreendedora – gira em torno de menos de 30%. Ou­tros 50% são formados de funcionários “descomprometidos”.

Funcionários dedicados estão emocionalmente comprometidos com a empresa e suas metas. Importam-se bastante com seu trabalho e com a firma. Estão dispostos a pôr seu esforço voluntário a serviço dos objetivos da empresa. Não trabalham apenas pelo salário, pela promo­ção, mas pelo propósito da empresa – propósito que tornaram seu.

Uma anedota sobre Christopher Wren, o grande arquiteto que proje­tou a Catedral de São Paulo em Londres, ilustra a diferença entre traba­lhadores comprometidos e descomprometidos. Certo dia, Wren estava caminhando entre os operários que trabalhavam na catedral. Ninguém o reconheceu. Quando Wren perguntou a um dos homens o que estava fazendo, este respondeu: “Estou cortando um pedaço de pedra.” Per­guntando o mesmo a outro operário, o homem respondeu: “Estou ga­nhando 5 xelins e 2 pences por dia.” Quando Wren perguntou a um terceiro o que estava fazendo, este respondeu: “Estou ajudando Sir Christopher Wren a construir esta linda catedral.”

Existe, ainda, um grupo de funcionários mais perigoso em termos de saúde da empresa: os ativamente descomprometidos, que com­põem 20% da pesquisa anual da Gallup. Essas pessoas não estão apenas infelizes com o trabalho: estão ocupadas em externar sua infelicidade, prejudicando os colegas e criticando a empresa. Esses trabalhadores são tão hostis que desejam sabotar a empresa, seja de forma conscien­te ou inconsciente. Tornam-se “detratores” que espalham suas visões negativas pela firma e para além dela. Nos Estados Unidos, é estimado que o descomprometimento ativo custe de US$ 450 bilhões a US$ 550 bilhões por ano.

A Gallup descobriu que ambientes de trabalho em que os funcionários se sentem descomprometidos têm 50% mais acidentes, são responsáveis por quase 60% dos defeitos de qualidade e incorrem em muito mais gas­tos com assistência médica. Além disso, 60% dos jovens millennials – a parcela da força de trabalho dos Estados Unidos que você poderia con­siderar a mais repleta de ideias e energias para oferecer – são, também, descomprometidos. A Gallup descobriu que 14% dos millennials entre­vistados “concordam veementemente” que a missão ou propósito de suas empresas fazem-nos sentir que seu trabalho é importante. Imagine-se tentando cozinhar em um forno rachado que perde 85% do calor e terá o retrato do estado atual da maior parte das empresas.

No sentido contrário, percebeu a Gallup Organization, grupos de trabalho que formam o quartil superior na escala de comprometimento laboral têm performance muito melhor do que os grupos que compõem o quartil inferior. Seus índices de clientela são 10% maiores. Sua lucra­tividade e produtividade enquanto grupo são, respectivamente, 22% e 21% mais altas. Eles apresentam pelo menos 25% menos de rotatividade de pessoal (em empresas onde há pouca rotatividade inicial, grupos comprometidos de trabalho têm redução de até 65% no mesmo índice). Grupos bastante comprometidos têm menos absentismo, além de me­nos defeitos e incidentes no trabalho.

Considerando o mundo inteiro, as perdas por essa brecha no com­prometimento estão na escala dos trilhões. Segundo o relatório mais recente de Estado do Ambiente de Trabalho Global da Gallup, somente 13% dos funcionários ao redor do planeta estão comprometidos com seu trabalho: o restante está pouco se lixando. Some tudo isso e você terá um desperdício astronômico de recursos. Por outro lado, o com­prometimento representa uma oportunidade gigante de melhorar o va­lor econômico para todas as partes interessadas por meio de maiores produtividade, eficiência e serviço.
Não impressiona, assim, que empresas de toda parte estejam tentan­do aumentar o comprometimento por meio de “programas de compro­metimento”. A questão é que a maioria dessas iniciativas é superficial, charlatã, hipócrita e baseada na manipulação grosseira da sensibilidade dos funcionários de modo a extrair mais deles.

A maioria desses programas está centrada em pesquisas levadas a cabo pelo departamento de recursos humanos. Essas pesquisas levam a uma enxurrada de atividades compostas, em grande parte, por apresen­tações bem elaboradas. Escrevendo para a Inc., um consultor chamado Les McKeown notou que “os assim chamados programas de compro­metimento são um monte de apresentações de PowerPoint infames, desajeitadas, nada práticas e destinadas a não serem implementadas, em geral criadas por exercícios igualmente falidos de supostos bench­marking ou ‘análises comparativas’ com o que alegam ser ‘as melhores práticas’ de outras empresas”. Às vezes, essas apresentações acabam virando programas de treinamento avaliados por quantas “cabeças” pas­saram por eles (sem levar em conta se os donos dessas cabeças estavam presentes de verdade e se aprenderam alguma coisa para pôr em prática e aumentar o comprometimento).

Para piorar ainda mais, quando uma empresa de fato implementa mudanças baseadas em pesquisas de comprometimento, os resultados costumam ser contraproducentes. Os funcionários se comprometem quando sentem que seus gerentes se preocupam de verdade com eles e quando acreditam que esses gerentes querem criar um ambiente de trabalho que promoverá não apenas a produtividade, mas também co­nexões com os outros e bem-estar pessoal.

Em contraste, se os funcionários suspeitam que as mudanças têm como meta melhorar a posição da empresa na pesquisa da Gallup ou a nota de algum dos gerentes na empresa, vão se descomprometer ain­da mais. Quando gestores que passaram anos tratando as pessoas como “recursos menos que humanos” de repente adotam comportamentos afetados que – assim pensam – os farão parecer mais cuidadosos, as pessoas se sentem ainda mais manipuladas. Funcionários veem as ale­gações de “nos importamos mesmo com vocês” de seus gerentes como tentativas de angariar favores por meio de ameaças emocionais, como um adestrador de cachorros com seus animais.

Imagine que seu cônjuge lhe deu, sem qualquer explicação, um pre­sente pela primeira vez em dez anos de casamento. Na outra semana, chega pelo correio uma pesquisa de “comprometimento conjugal” com a seguinte pergunta: “Você recebeu algum presente de seu cônjuge no último mês?” Pessoalmente, eu suspeitaria que meu cônjuge estava fa­zendo tudo isso apenas para melhorar a nota dele ou
dela na pesquisa.

Pior ainda, qualquer comprometimento administrativo dissimulado tem a mesma resistência de uma promessa de Ano-Novo que é deixada de lado no meio de janeiro. Logo que o novo e brilhoso programa perde seu lustro, o comportamento dos gestores volta ao estado anterior. A saúde da empresa e o comprometimento dos funcionários, porém, tendem a cair abaixo do que eram antes desse ioiô. Quando um líder é tomado por um charlatão que faz tentativas hipócritas para manipular a sensibilidade alheia, tal conduta não é somente descomprometida: é revoltante.

Não há como abrir o futuro sem fechar o passado. A não ser que a liderança de uma empresa faça um exame sério de seus comportamen­tos descomprometidos de antes e convença sua força de trabalho de que tem o compromisso de mudar seriamente sua atitude, qualquer progra­ma de comprometimento é natimorto. É por isso que, apesar de todo tempo, energia e dinheiro gastos nesse tipo de iniciativa, os resultados continuam péssimos. Os programas de comprometimento geram resul­tados opostos aos que pretendiam: no mundo inteiro, a força de traba­lho fica mais descomprometida a cada ano.

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