Como a dona do KFC, Pizza Hut e Frango Assado caminha para a rentabilidade
Alexandre Santoro conta os primeiros passos de sua longa viagem para tornar a IMC (International Meal Company) lucrativa.
Em reestruturação após uma série de prejuízos, a IMC, sigla para International Meal Company (MEAL3), se recupera aos poucos. A companhia é dona da rede de restaurantes de estrada Frango Assado e também opera KFC e Pizza Hut no Brasil. Ela amargou uma perda de mais de meio bilhão entre 2019 e 2021. Nesse meio tempo, um novo CEO chegou para arrumar a casa.
Com experiência no ramo de alimentação, inclusive na concorrência, e em logística, Alexandre Santoro chegou em março de 2021 e tem conseguido melhorar o financeiro aos poucos. São oito trimestres seguidos de aumento na receita. Em 2022, a companhia finalmente teve lucro, de R$ 73 milhões, e o primeiro trimestre de 2023 foi o melhor resultado para o período na história da empresa em termos de faturamento, com R$ 530 milhões de receita líquida, apesar de um prejuízo de R$ 57,3 milhões.
O grande obstáculo do grupo era sua dívida, com juros de quase 19% ao ano drenando o caixa, mas a IMC conseguiu trocá-la por uma mais barata no início deste ano.
Outra operação-chave ali é a rede de restaurantes Margaritaville, nos Estados Unidos. A IMC também controla o Olive Garden, a Batata Inglesa e o Viena, além de um serviço de catering para companhias aéreas e postos de gasolina próprios. No total, somavam 561 lojas ao fim de março, e visam a expandir esse número.
Em entrevista à Você S/A, Santoro conta as estratégias por trás de uma maior eficiência operacional.
Como você chegou à IMC?
Meu primeiro emprego foi de office boy num banco durante a faculdade de Ciência da Computação. Depois, a minha primeira grande experiência foi na Brahma, antes de ela ser Ambev, na área de logística. Em seguida, fui para a Danone, também em operações e logística. Então, trabalhei em uma empresa de logística, a ALL, que posteriormente foi adquirida pela Rumo.
Fiquei bastante tempo lá, entrei como gerente e saí como CEO da empresa, até que recebi um convite do Burger King, que tinha acabado de comprar a Tim Hortons, para me mudar para o Canadá e gerir a cadeia de suprimentos do recém-criado grupo, o RBI. Até que, em 2017, eles adquiriram o Popeyes, hoje meu concorrente, e me convidaram para ser presidente global da marca.
Na pandemia, decidi voltar a trabalhar com logística numa empresa americana e comecei a pensar com a minha família se não estava na hora de voltarmos ao Brasil. Até que, no início de 2021, fui convidado para assumir a IMC. Não só aceitei, como investi parte das minhas economias na empresa. Entrei em abril daquele ano, remoto, dos EUA. Por conta das restrições da pandemia, só consegui me mudar em junho.
Quais foram os principais fatores para a melhora nos últimos resultados?
Quando cheguei, elegemos algumas prioridades para organizar a casa. A primeira era retomar a eficiência operacional, sendo mais produtivo na ponta, digitalizando a operação e reduzindo perdas e o custo de comida, de gente, de aluguel. Além de fazer a receita crescer de maneira rentável, que gerasse caixa mas sem abdicar do investimento no longo prazo.
Em segundo lugar, era preciso melhorar a situação financeira, que era a principal preocupação do mercado quando eu assumi. Agora, o risco dela é menor, então conseguimos captar recursos com condições melhores.
Além disso, estamos super disciplinados financeiramente nos investimentos. Elegemos quatro grandes flancos, que faturam cerca de R$ 800 milhões cada um e ainda têm um potencial gigantesco de crescimento, para alocar o capital: nosso negócio nos EUA [a rede Margaritaville], Pizza Hut, KFC e Frango Assado. Todos eles ainda são relativamente pequenos comparados aos concorrentes.
Como vocês reduziram a alavancagem?
Emitimos R$ 200 milhões em debêntures no início deste ano para trocar uma dívida de curto prazo por uma mais barata, de longo prazo. Pagávamos CDI+5% ao ano em um passivo que vencia em 2023. Agora estamos com CDI+3,6% em um débito com prazo de cinco anos e carência de três.
Também vendemos nossa operação no Panamá, que era rentável mas não tinha muita perspectiva de expansão, por R$ 210 milhões.
O que foi feito para reduzir os custos e aumentar a produtividade?
Criamos uma área de inteligência de vendas centralizada para evoluirmos na parte de análise de dados. Agora, quando lançamos um produto temos a capacidade de saber logo de cara se ele canibalizou algum outro item do nosso menu e quão incremental ele foi. Também conseguimos trabalhar melhor a precificação e estudar a concorrência.
Outro ponto foi o investimento em tecnologia, com totem de autoatendimento e venda por WhatsApp. Com tantos restaurantes, é fundamental esse acompanhamento para termos os padrões operacionais corretos. Também reforçamos muito o nosso time de campo, não só de sede. A companhia ficou muito mais próxima do dia a dia dos restaurantes.
Como funciona o contrato com as marcas que não são próprias, como KFC, Pizza Hut, Olive Garden e Margaritaville?
Temos dois tipos de contrato. O primeiro é um acordo de licenciamento para uso de marca, como o Margaritaville nos Estados Unidos. Eu pago uma parte da minha receita e tenho exclusividade de desenvolver a marca do território americano. Temos um acordo semelhante com a americana Olive Garden para operarmos seis restaurantes da rede no Brasil.
Já com relação a KFC e Pizza Hut, somos master franqueado. Representamos a marca no Brasil e podemos subfranqueá-las. Então, qualquer pessoa que queira abrir uma loja da Pizza Hut no território brasileiro necessariamente vai ter de falar conosco.
Nesse modelo de master franqueado, pagamos um percentual da receita definido em contrato para marketing, como campanhas publicitárias e materiais promocionais. E quando abrimos uma nova loja, pagamos uma taxa às companhias nos EUA.
Quais são as regras de uso dessas marcas? O que muda de país para país?
O básico da receita não muda. Por exemplo, no KFC há a especificação do corte do frango, da marinada, do empanado e da fritadeira. Tudo isso é 100% padronizado porque uma rede de fast-food precisa ter essa consistência. Você vai ao restaurante esperando um certo sabor. Auditamos todas as lojas o tempo inteiro para garantir isso.
As mudanças que fazemos são pequenos ajustes locais por puro paladar. O apimentado dos EUA é muito forte para o brasileiro, mas é fraco para os coreanos. Podemos inovar em certos detalhes, como um molho mais brasileiro, sempre alinhado com o dono da marca, mas eles tendem a ser flexíveis.
Além disso, aqui no Brasil temos mais sanduíches, já que nossas lojas do KFC ficam mais em shoppings. Em outros países, o que a marca mais vende são os baldes com pedaços de frango com osso.
Outra diferença é que nos EUA grande parte dos clientes são turistas, em sua vasta maioria americanos que estão tirando uma ou duas semanas de férias no verão. Então lá o nosso resultado é bem sazonal. No inverno, há pouquíssimas pessoas nos restaurantes mais ao norte. Temos um na beira do mar em Atlantic City, onde pode nevar em janeiro e fevereiro. Então o restaurante sai de um faturamento US$ 70 mil num dia para US$ 1 mil. Para diminuir o peso da sazonalidade, estamos expandindo para cidades como Miami, Nova York e Atlanta.
No Brasil, também temos uma certa sazonalidade com as férias, por conta dos nossos negócios em aeroporto e com as companhias aéreas, além de os shoppings ficarem mais movimentados com as férias das crianças. Então acaba que o terceiro trimestre é o mais forte do ano para nós, porque junta o verão nos EUA com o recesso de julho no Brasil.
Dentre essas bandeiras, o KFC parece ser o que tem mais potencial de crescimento no Brasil, por abranger a classe C.
Não necessariamente. Temos espaço para expandir todas as marcas. O KFC, em específico, tem um potencial de aumentar muito a receita por loja. Hoje, cada uma fatura mais ou menos R$ 4,5 milhões por ano, resultando em R$ 800 milhões.
O Frango Assado tem só 25 lojas, menos da metade do nosso concorrente direto [a rede Graal], mas o faturamento de cada loja é muito superior às do KFC, também resultando em R$ 800 milhões ao ano.
Ambos têm potencial de crescer muito nos próximos cinco a dez anos. É o que estamos priorizando, com foco no Sudeste neste primeiro momento.
Antes da Covid, tínhamos 50 KFCs. Hoje são 160, mas temos concorrentes com 800 restaurantes, então há um potencial gigantesco ainda inexplorado. Trata-se de uma marca muito forte, com aceitação enorme no Brasil. Para se ter ideia, são mais de 20 mil restaurantes no mundo. Só na China, quase 6 mil.
No caso do Frango Assado, há muitas rodovias com ótimas oportunidades para abrirmos pontos, especialmente na Dutra. Mas agora, de início, estamos focados em redesenhar completamente a marca.
Quais mudanças vocês têm em mente para a marca Frango Assado?
O Frango Assado ficou muitos anos sem abrir uma nova loja. Fora que as unidades têm formatos muito diferentes entre si. Queremos expandir, mas era preciso definir o formato antes. O que as lojas devem ter? Qual deve ser nossa identidade visual?
Fizemos uma série de pesquisas com consumidores, além de análises de concorrentes no Brasil e de restaurantes similares lá fora. A partir disso constatamos que precisávamos rejuvenescer a marca.
Ano passado, lançamos uma nova identidade visual e agora estamos trabalhando para melhorar a experiência do consumidor. E isso envolve não só o layout da loja, mas também quais produtos vendemos e de que forma. Implementamos terminais de autoatendimento para facilitar o pagamento e uma seção de “grab and go” para quem está com pressa. Também melhoramos o Wi-Fi e implementamos áreas kids e pets. É preciso entregar uma boa experiência ao consumidor.
As mudanças têm dado certo, mas sou bastante pragmático. Sei que esse é apenas o primeiro passo de uma maratona.
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