CEO da Aura Minerals conta receita para lucro crescer quase 300% em 5 anos
Sob controle brasileiro, a mineradora canadense se recuperou da crise de 2008 e trabalha para aumentar ainda mais sua extração de ouro.
Uma senhora canadense de 76 anos estava bem doente desde a crise de 2008. A chance de sobrevida era mínima. Até que, em 2016, passou a tratar-se num hospital brasileiro, e rejuvenesceu.
Essa é uma metáfora para a aquisição da Aura Minerals pelo empresário Paulo Brito, há seis anos. Dono de diversas companhias, com experiência no setor de mineração e um histórico de salvar negócios, ele viu potencial na mineradora de ouro e cobre com extrações na América Latina.
A aposta está se pagando. Desde então, a extração de ouro aumentou 124%, para 7,6 toneladas em 2021. E o lucro passou de R$ 61,8 milhões para R$ 240 milhões. Alta de quase 300%. Até setembro deste ano, o resultado já era maior: R$ 279 milhões.
O executivo Rodrigo Barbosa foi o escolhido para comandar essa virada. Está na Aura desde o fim de 2016 e, assim como Brito, já tinha experiência com reestruturações. A melhora foi tão rápida que, em 2020, a empresa decidiu fazer uma dupla listagem com um IPO de BDRs (AURA33) na B3, gerando R$ 271 milhões para o caixa da companhia. As ações originais já eram negociadas desde 2006 na bolsa de Toronto, sob o código ORA.TO. Trata-se de uma small cap, com valor de mercado que gira em torno dos US$ 500 milhões.
Nesta entrevista, Barbosa conta a receita para o crescimento da Aura Minerals e os planos futuros para as minas no Brasil. A expectativa é que elas comecem a produzir em breve, o que pode ampliar em 50% o volume de extração da companhia.
Como você chegou à presidência da Aura? Quais são os principais desafios do cargo?
Sou engenheiro mecânico de formação, mas comecei como trainee do BBA [um banco de investimentos], onde fui efetivado. De lá, fui fazer MBA na University of Southern California. Ao voltar para o Brasil, fui trabalhar na Camargo Corrêa na área de novos negócios, especialmente na CPFL e na CCR. Até que, em 2010, virei CFO do grupo.
Três anos depois, a Santista Têxtil, que fazia parte da Camargo Corrêa, estava em dificuldade, então fui convidado a assumir como CEO interino e, após um ano, fui efetivado como CEO. Lá, aprendi muito sobre governança e cultura de gestão. Quatro anos após a minha chegada, a empresa já estava com uma nova estratégia, havia vendido ativos na Europa e no México e fechado fábricas no Brasil, enxugando a operação.
Nessa época, surgiu a oportunidade na Aura Minerals. A North- western Enterprises [companhia do brasileiro Paulo Brito] passou a ter controle da empresa, que estava em um declínio de produção. As margens estavam bem reduzidas, mas a dívida não era grande. Fiquei três anos só fazendo a lição de casa para resgatar a companhia.
Como vocês conseguiram contornar o barco e aumentar a produção?
A gente fez o simples, mas fez bem feito. Para qualquer empresa crescer são necessárias três coisas muito importantes: bons ativos, balanço forte e gestão adequada. É algo simples, mas difícil de implementar. Com base nisso, repensamos a estratégia da Aura.
Começamos pela venda de um negócio que era muito grande para ela, o [projeto de mineração] Serrote da Laje, em Alagoas, por US$ 40 milhões. A empresa tinha US$ 20 milhões de Ebitda à época e queria iniciar a construção desse projeto, de US$ 350 milhões. Era algo que sugava o caixa da empresa, que ficava sem dinheiro para reinvestir e otimizar sua eficiência, aumentando a vida útil das produções e descobrindo novos recursos, por exemplo.
Então pensamos em projetos que cabem no nosso bolso. Temos dois que já vão entrar em construção no ano que vem, e retomamos uma mina no México que estava parada desde 2014 por conta dos custos elevados. Ela voltou a operar em 2019.
Em paralelo, também redesenhamos toda a estratégia de captação da companhia, que acontecia apenas no mercado norte-americano. E o problema disso é que quando você vai captar US$ 20 milhões, US$ 30 milhões nos EUA, você não vai acessar os bancos de primeira linha, talvez nem os de segunda, por ser um valor muito pequeno. Recorrendo a instituições menores do exterior para financiar projetos na América Latina, a taxa era altíssima.
Então desenvolvemos relacionamento com os bancos dos países onde a gente opera. Assim, reduzimos o custo de captação. Era de 12% a 14%. Passou para a faixa de 8% a 9%. E hoje já estamos captando a 5,5%, 5%.
No quesito governança e cultura de gestão, tomamos a iniciativa de descentralizar a tomada de decisões. As minas estão em regiões remotas e quem tem mais condições de tomar decisões técnicas é quem está na operação no dia a dia, não no escritório. Para isso, fizemos treinamentos, especialmente de responsabilidade social e ambiental.
Com isso, conseguimos ter resultados expressivos já em 2019.
Por que vocês fizeram a dupla listagem na B3?
Nesses três anos de reestruturação, não tivemos contato com analistas, nem eventos públicos. Ficamos sem projeção no mercado, com foco na lição de casa. Em 2020, vimos que já tínhamos um bom histórico, estávamos em franca recuperação, então aquele era um bom momento de se refazer o IPO. Pensamos nas bolsas de Nova York, Londres e São Paulo. Vimos que o Brasil era o local mais adequado pela redução de juros naquela época, com a migração [de investidores] para renda variável. E não havia nenhuma empresa anticíclica listada na B3, como é a mineração de ouro. Hoje, já temos 45 mil acionistas no Brasil.
Como está a operação das minas hoje?
Temos três minas em operação no momento. Uma delas é de ouro e cobre, que retomamos no México, a Aranzazu. Ela é uma mina subterrânea de ouro, prata e cobre, que está em operação desde 1962. Nós assumimos apenas em 2008. Ela ficou fechada para reengenharia de 2014 a 2018. E, desde que retomamos, ela já aumentou a capacidade em 30% e a vida útil de 5 para 8 anos. Ainda tem muito potencial.
As outras duas são minas só de ouro. Uma em Honduras e a outra em Mato Grosso.
A de Honduras é a céu aberto e se chama San Andres. Também é bem antiga. Lá, a exploração começou na década de 1930. A Aura a comprou em 2009.
No Brasil, operamos perto da cidade de Pontes e Lacerda (MT), com as minas a céu aberto de Lavrinha, Japonês, Rio Alegre e Ernesto, mais o depósito subterrâneo de Pau-a-Pique. Também estamos desenvolvendo outras minas na proximidade para futura exploração.
Essas três operações somadas deram 269 mil onças no ano passado. Quando eu entrei na empresa, em outubro de 2016, a Aura fazia só 120 mil onças [3,4 toneladas, ante as 7,6 de 2021]. E o valor da companhia acompanhou. Foi de US$ 25 milhões para US$ 500 milhões e, mesmo assim, segue descontada em relação aos pares.
Essa é a nossa estratégia: ter minas de operação simples, com custo baixo e retorno alto. E, de preferência, nos países em que já atuamos. Outras empresas do setor entraram em projetos maiores e agora, com o juro alto, estão sofrendo, enquanto nós estamos mantendo os custos dentro do previsto.
Como conseguimos reduzir os gastos e melhorar a margem, estamos reinvestindo também, especialmente na parte de extensão da vida útil das minas.
Quais são os projetos em construção? E o processo para expandir a operação no Brasil?
Temos três projetos de ouro no Brasil: Borborema, no Rio Grande do Norte, que é uma das maiores reservas de ouro do Brasil; Almas, no Tocantins, e Matupá, em Mato Grosso. Também há um na Colômbia, batizado de Tolda Fria.
Vamos começar a construção de Almas e Matupá no ano que vem, mas não ao mesmo tempo. Descasaremos o projeto por seis meses para ter maior tranquilidade e qualidade de execução. Enquanto fazemos a montagem de um, começamos a terraplanagem de outro.
Com essas duas minas, atingiremos 400 mil onças por ano [11,3 toneladas] em 2024, um crescimento de 50% em relação a 2020.
A legislação para o setor no Brasil é atrativa? Melhor do que em outros países?
Em 2018, a Agência Nacional de Mineração (ANM) se tornou independente do Executivo, assim como o regulador do setor elétrico, e isso trouxe mais estabilidade. A lei agora permite, de forma clara, um maior financiamento para o setor, usando os direitos minerários como garantia de dívidas. A transparência nos leilões também melhorou, com maior digitalização dos processos.
Já os outros países mineiros como Peru, Colômbia e Chile estão em direção contrária, revisando leis do setor.
Para nós, isso é um ponto importante porque operamos em diversos países, mas temos que nos adequar à legislação do Canadá, que tem foco em ESG.
O bom é que o Brasil tem regras muito boas e claras na parte ambiental, de acordo com parâmetros internacionais. O Canadá tende a ser mais rígido, mas o Brasil não está muito atrás.
E qual o impacto do garimpo ilegal para vocês?
Nós condenamos plenamente qualquer tipo de atividade ilegal. No setor, vemos o quanto isso é uma degradação não só do meio ambiente, mas social. Há mão de obra infantil e escrava. É algo realmente preocupante.
Para nós, fica ainda mais importante fazer e explicar a mineração responsável, que é o contrário da atividade ilegal. Levamos desenvolvimento social e melhora da economia local para os lugares onde operamos, além de replantar florestas, recuperando áreas que tenham sido degradadas no passado.
Como ser mais sustentável na mineração?
Temos todo o cuidado de interferirmos nas áreas que realmente precisamos, minimizando impactos. Quando terminamos de operar uma área da mina, iniciamos o reflorestamento ali. E replantamos seis árvores para cada uma que a gente corta – operamos muito em antigas fazendas, que não têm mais tantas árvores.
Fazemos também o tratamento de água, reciclamos boa parte da água que a gente usa. Geralmente, devolvemos uma água numa qualidade melhor do que a que utilizamos.
E tem a questão social. Temos uma preocupação muito grande em contratar serviços e produtos o máximo possível na região e, quando não há, treinamos e levamos isso para as comunidades, desenvolvendo o empreendedorismo para obter fornecedores locais.
Em Honduras, operamos em uma região muito desassistida, mais remota. Então, lá, pagamos professores, provemos o meio de transporte e material escolar para as crianças, disponibilizamos gratuitamente nosso ambulatório e remédios, e pavimentamos a rodovia. Durante a pandemia, fornecemos máscaras. Quando há desastres naturais, ajudamos a recuperar a região. É nossa obrigação contribuir para que as regiões onde atuamos se desenvolvam.
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