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De atendente do McDonald´s a presidência de uma farmacêutica

Alexandre França, presidente da Aspen Pharma, conta como começou sua carreira como atendente do McDonald´s e chegou à presidência de uma empresa

Por Por Mariana Amaro Atualizado em 17 dez 2019, 15h24 - Publicado em 12 jan 2016, 13h16

SÃO PAULO – O presidente da filial brasileira da farmacêutica sul-africana Aspen Pharma, é um publicitário carioca que começou a carreira como milhares de jovens brasileiros: como estagiário não-remunerado e, depois, como atendente da rede de fast food McDonald´s. Alexandre França, publicitário de 45 anos, acredita hoje que, três anos depois de assumir a presidência,  “colocou a casa em ordem” com um plano simples: ele comprou produtos de marcas fortes, mas que estavam “abandonados” nas empresas e passou a investir neles. O Leite de Magnésia Philips, por exemplo, foi adquirido pela Aspen Pharma e hoje rende 18 milhões de reais para a companhia. Ele falou sobre sua forma de liderar e planejar a carreira nessa entrevista exclusiva para o site de VOCÊ S/A.

VOCÊ S/A – O começo na carreira de qualquer pessoa é um período cheio de incertezas e mudanças. Por quais incertezas e mudanças você passou quando começou a trabalhar?

Alexandre França, presidente da Aspen Pharma – Eu fazia faculdade de publicidade e acabei conseguindo um estágio em uma grande editora. Meus amigos achavam muito legal e minha família estava muito orgulhosa. Mas o estágio não pagava nada e eu precisava de dinheiro. Fiquei lá dois anos. Minha primeira decisão de carreira foi deixar de lado, pelo menos por um tempo, o sonho de fazer carreira na minha área, por outro sonho: o de dar o meu grito de independência financeira. Estava com 20 anos e comecei a trabalhar no McDonalds, como atendente. Algumas pessoas me aconselharam a não fazer essa mudança porque eu estava em uma empresa grande, com possibilidade de ser efetivado, mas pesei tudo e conclui que naquela época, quando ainda estava na faculdade, era a hora de experimentar tudo.

Hoje, repensando aquela época, você faria tudo de novo?

Sem dúvidas. Tomei a melhor decisão porque planejei. Minha ideia não era trabalhar para sempre na loja. Eu já sabia que o McDonald´s era uma empresa grande, com escritórios no Brasil, e pensei que havia grandes chances de conseguir me movimentar lá dentro. E foi isso o que aconteceu. Depois de um ano no restaurante, virei assistente de marketing. Mas queria experimentar mais, então depois de formado, me inscrevi em programas de trainee e fui aprovado na L’Óreal. Entrei como vendedor, mas sempre procurei colocar 100% de mim em tudo que eu fazia e acabei sendo promovido várias vezes. Cheguei a ser gerente nacional de vendas.

Como foi a transição para a área farmacêutica?

A mesma diretora de RH que me contratou como trainee na L’Óreal foi para a GSK. Lá, ela se lembrou de mim como uma pessoa que não vê problemas em trocar o terno de gestor pelo macacão de operário, se for preciso. Fiquei muito feliz com o convite porque sempre tive essa ideia de que é importante se conectar com quem trabalha com você e mostrar para elas o que você pode fazer. Esse convite foi a prova de que é assim que aparecem as oportunidades: através das relações que fazemos com as pessoas no nosso trabalho. Por isso é essencial ser dedicado, prestativo e gentil com todos.

Depois dessa mudança você nunca mais saiu da indústria farmacêutica. Quais desafios você enfrentou nessa etapa?

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Um dos desafios foi morar em São Paulo durante quatro anos. Mas descobri que sou um carioca que gosta de São Paulo. Acho que comprar São Paulo com Rio de Janeiro é a mesma coisa que comparar o ex-namordo com o atual. Não faz o menor sentido. Aceite a cidade que você mora, uma vez que a mudança é inevitável e tente olhar os pontos positivos. São Paulo me recebeu muito bem e ainda sinto saudade dos restaurantes. Mas depois que voltei para o Rio e entrei na Aspen Pharma tive desafios maiores.

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Desafios maiores também podem representar maiores oportunidades. Quais você vivenciou?

Concordo. A empresa tinha acabado de chegar no Brasil e ainda era desconhecida. Não havia processos estabelecidos, o que gerava um caos. Mas, olhando pelo lado positivo, a empresa estava mais aberta a experimentações. Tive a liberdade de implementar processos e conceitos. Não havia política estratégica para os funcionários. Cinco anos depois, somos uma empresa completamente diferente, com políticas de benefícios e valorização do funcionários. Outra coisa que pudemos estudar e planejar foi o portfólio de produtos. Tínhamos um portfólio grande, mas com produtos desconhecidos. Para mudar isso, eu comecei a analisar produtos tradicionais, de marca reconhecida, mas que eram negligenciados pelas empresas justamente por isso. Então, passamos a comprar produtos como Leite de Magnésia Philips, que todo mundo já viu no armário da mãe ou do avô e investir neles, fazer um “retrofit”, desenvolvendo linhas e campanhas publicitárias. Quando compramos, eram vendidas 300 000 unidades por mês. Hoje, vendemos 400 000. Em uma multinacional grande, as tomadas de decisão se baseiam em reuniões e 80 slides, aqui, decidimos em uma conversa.

Qual é a sua maior preocupação como líder?

Já desenvolvi o portfólio, os processos, agora meu foco é nas pessoas. Estou olhando para o desenvolvimento dos profissionais aqui, pensando em sucessão, desenvolvimento de habilidades e técnico. Quando cheguei, a empresa tinha menos de 100 pessoas, hoje tem 380. Para continuar crescendo, precisamos investir em quem está conosco. Um exemplo: aqui, o inglês é muito importante em algumas áreas, para a comunicação com a matriz, que fica na África do Sul e identificamos que a maioria dos funcionários de nível médio não tinha esse conhecimento. Mesmo com a quantidade de cursos disponíveis, há muitos brasileiros que ainda não ultrapassaram a barreira do inglês e acabam estagnados na carreira por causa disso. Então, agora, além de outras recompensas, os profissionais mais bem avaliados pelos colegas e chefia recebem um curso de inglês em uma escola muito boa, inteiramente custeado pela empresa. Em contrapartida, o funcionário precisa ter uma presença mínima nas aulas e passar na avaliação trimestral da escola. A missão do líder é inspirar e ouvir o time. Aqui todo mundo pode falar de salário. Damos segurança e liberdade para os funcionários.

A situação econômica do país não é das mais positivas. O que você espera para 2016?

Crescemos dois dígitos no ano passado, e acho que esse número ainda está dentro da atual situação porque ainda temos para onde crescer. Vamos continuar investindo na nossa fábrica no Espírito Santo e vamos expandir nos próximos 12 meses. Mas não acho que seja errado que algumas empresas estejam freando investimentos. Os investimentos que vamos fazer foram muito bem estudados e diminuíram muito nos últimos tempos, mas estamos pensando a longo prazo. Adiamos o que poderia ser adiado, mas a fábrica trabalha hoje em dois turnos, seis dias por semana. Eu sei que é clichê, mas a crise também vem cheia de oportunidades. O momento é péssimo, por exemplo, para quem quer vender um imóvel, mas é ótimo para quem quer comprar. É uma questão de perspectiva. Nós queremos comprar.

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