De atendente do McDonald´s a presidência de uma farmacêutica

Alexandre França, presidente da Aspen Pharma, conta como começou sua carreira como atendente do McDonald´s e chegou à presidência de uma empresa

Por Por Mariana Amaro
Atualizado em 17 dez 2019, 15h24 - Publicado em 12 jan 2016, 13h16

SÃO PAULO – O presidente da filial brasileira da farmacêutica sul-africana Aspen Pharma, é um publicitário carioca que começou a carreira como milhares de jovens brasileiros: como estagiário não-remunerado e, depois, como atendente da rede de fast food McDonald´s. Alexandre França, publicitário de 45 anos, acredita hoje que, três anos depois de assumir a presidência, “colocou a casa em ordem” com um plano simples: ele comprou produtos de marcas fortes, mas que estavam “abandonados” nas empresas e passou a investir neles. O Leite de Magnésia Philips, por exemplo, foi adquirido pela Aspen Pharma e hoje rende 18 milhões de reais para a companhia. Ele falou sobre sua forma de liderar e planejar a carreira nessa entrevista exclusiva para o site de VOCÊ S/A.

VOCÊ S/A – O começo na carreira de qualquer pessoa é um período cheio de incertezas e mudanças. Por quais incertezas e mudanças você passou quando começou a trabalhar?

Alexandre França, presidente da Aspen Pharma – Eu fazia faculdade de publicidade e acabei conseguindo um estágio em uma grande editora. Meus amigos achavam muito legal e minha família estava muito orgulhosa. Mas o estágio não pagava nada e eu precisava de dinheiro. Fiquei lá dois anos. Minha primeira decisão de carreira foi deixar de lado, pelo menos por um tempo, o sonho de fazer carreira na minha área, por outro sonho: o de dar o meu grito de independência financeira. Estava com 20 anos e comecei a trabalhar no McDonalds, como atendente. Algumas pessoas me aconselharam a não fazer essa mudança porque eu estava em uma empresa grande, com possibilidade de ser efetivado, mas pesei tudo e conclui que naquela época, quando ainda estava na faculdade, era a hora de experimentar tudo.

Hoje, repensando aquela época, você faria tudo de novo?

Sem dúvidas. Tomei a melhor decisão porque planejei. Minha ideia não era trabalhar para sempre na loja. Eu já sabia que o McDonald´s era uma empresa grande, com escritórios no Brasil, e pensei que havia grandes chances de conseguir me movimentar lá dentro. E foi isso o que aconteceu. Depois de um ano no restaurante, virei assistente de marketing. Mas queria experimentar mais, então depois de formado, me inscrevi em programas de trainee e fui aprovado na L’Óreal. Entrei como vendedor, mas sempre procurei colocar 100% de mim em tudo que eu fazia e acabei sendo promovido várias vezes. Cheguei a ser gerente nacional de vendas.

Como foi a transição para a área farmacêutica?

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A mesma diretora de RH que me contratou como trainee na L’Óreal foi para a GSK. Lá, ela se lembrou de mim como uma pessoa que não vê problemas em trocar o terno de gestor pelo macacão de operário, se for preciso. Fiquei muito feliz com o convite porque sempre tive essa ideia de que é importante se conectar com quem trabalha com você e mostrar para elas o que você pode fazer. Esse convite foi a prova de que é assim que aparecem as oportunidades: através das relações que fazemos com as pessoas no nosso trabalho. Por isso é essencial ser dedicado, prestativo e gentil com todos.

Depois dessa mudança você nunca mais saiu da indústria farmacêutica. Quais desafios você enfrentou nessa etapa?

Um dos desafios foi morar em São Paulo durante quatro anos. Mas descobri que sou um carioca que gosta de São Paulo. Acho que comprar São Paulo com Rio de Janeiro é a mesma coisa que comparar o ex-namordo com o atual. Não faz o menor sentido. Aceite a cidade que você mora, uma vez que a mudança é inevitável e tente olhar os pontos positivos. São Paulo me recebeu muito bem e ainda sinto saudade dos restaurantes. Mas depois que voltei para o Rio e entrei na Aspen Pharma tive desafios maiores.

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Desafios maiores também podem representar maiores oportunidades. Quais você vivenciou?

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Concordo. A empresa tinha acabado de chegar no Brasil e ainda era desconhecida. Não havia processos estabelecidos, o que gerava um caos. Mas, olhando pelo lado positivo, a empresa estava mais aberta a experimentações. Tive a liberdade de implementar processos e conceitos. Não havia política estratégica para os funcionários. Cinco anos depois, somos uma empresa completamente diferente, com políticas de benefícios e valorização do funcionários. Outra coisa que pudemos estudar e planejar foi o portfólio de produtos. Tínhamos um portfólio grande, mas com produtos desconhecidos. Para mudar isso, eu comecei a analisar produtos tradicionais, de marca reconhecida, mas que eram negligenciados pelas empresas justamente por isso. Então, passamos a comprar produtos como Leite de Magnésia Philips, que todo mundo já viu no armário da mãe ou do avô e investir neles, fazer um “retrofit”, desenvolvendo linhas e campanhas publicitárias. Quando compramos, eram vendidas 300 000 unidades por mês. Hoje, vendemos 400 000. Em uma multinacional grande, as tomadas de decisão se baseiam em reuniões e 80 slides, aqui, decidimos em uma conversa.

Qual é a sua maior preocupação como líder?

Já desenvolvi o portfólio, os processos, agora meu foco é nas pessoas. Estou olhando para o desenvolvimento dos profissionais aqui, pensando em sucessão, desenvolvimento de habilidades e técnico. Quando cheguei, a empresa tinha menos de 100 pessoas, hoje tem 380. Para continuar crescendo, precisamos investir em quem está conosco. Um exemplo: aqui, o inglês é muito importante em algumas áreas, para a comunicação com a matriz, que fica na África do Sul e identificamos que a maioria dos funcionários de nível médio não tinha esse conhecimento. Mesmo com a quantidade de cursos disponíveis, há muitos brasileiros que ainda não ultrapassaram a barreira do inglês e acabam estagnados na carreira por causa disso. Então, agora, além de outras recompensas, os profissionais mais bem avaliados pelos colegas e chefia recebem um curso de inglês em uma escola muito boa, inteiramente custeado pela empresa. Em contrapartida, o funcionário precisa ter uma presença mínima nas aulas e passar na avaliação trimestral da escola. A missão do líder é inspirar e ouvir o time. Aqui todo mundo pode falar de salário. Damos segurança e liberdade para os funcionários.

A situação econômica do país não é das mais positivas. O que você espera para 2016?

Crescemos dois dígitos no ano passado, e acho que esse número ainda está dentro da atual situação porque ainda temos para onde crescer. Vamos continuar investindo na nossa fábrica no Espírito Santo e vamos expandir nos próximos 12 meses. Mas não acho que seja errado que algumas empresas estejam freando investimentos. Os investimentos que vamos fazer foram muito bem estudados e diminuíram muito nos últimos tempos, mas estamos pensando a longo prazo. Adiamos o que poderia ser adiado, mas a fábrica trabalha hoje em dois turnos, seis dias por semana. Eu sei que é clichê, mas a crise também vem cheia de oportunidades. O momento é péssimo, por exemplo, para quem quer vender um imóvel, mas é ótimo para quem quer comprar. É uma questão de perspectiva. Nós queremos comprar.