CEO conta os desafios de herdar uma grande empresa

Renata Moraes Vichi assumiu a presidência do Grupo CRM, dono de marcas como Kopenhagen e Chocolates Brasil Cacau

Matéria originalmente publicada na Revista VOCÊ S/A, edição 263, em 08 de abril de 2020. 

Talvez você não saiba o que é o Grupo CRM, mas certamente conhece as marcas que fazem parte da empresa: Kopenhagen, Chocolates Brasil Cacau, Lindt Brasil e Kop Koffee. O grupo surgiu em 2009, mas sua história começou em 1996, quando o empresário Celso Moraes comprou a Kopenhagen. Naquela época, a marca faturava 38 milhões de reais. Foi nesse contexto que Renata ­Moraes Vichi, filha de Celso, começou a trabalhar na organização — quando tinha só 16 anos. Desde março de 2020, ela é a presidente da companhia, assumindo a liderança de 855 lojas espalhadas pelo país. Em entrevista a VOCÊ S/A, a executiva conta quais são seus desafios e explica como encara o fato de ser uma herdeira.


Por que você entrou nos negócios da família aos 16 anos?

Meu pai sempre foi um grande empreendedor. Quando ele comprou a Kopenhagen, seu foco ainda era a rede de laboratórios Virtus, herança dos meus avós. Depois de dois anos, ele continuava dividindo o tempo entre as empresas, e eu vi uma oportunidade de ajudar a construir a Kopenhagen. Então pedi para entrar na área de meu interesse, que era marketing. Comecei como estagiária e ouvinte. Eu queria aprender, meus olhos brilhavam por estar ali. Logo na sequência, comecei a fazer duas faculdades: publicidade e marketing de manhã e administração à noite. Era cansativo, mas eu equilibrava meu tempo entre as obrigações corporativas e as acadêmicas. Quando me formei, aos 21 anos, gradativamente fui ganhando mais experiência e responsabilidade.

A partir daí, como foi seu crescimento na empresa?

Fiquei por um bom tempo no marketing, mas fui ganhando um escopo maior: gerência, diretoria. O grande salto aconteceu em 2008, quando eu era diretora comercial e de marketing e começamos a trabalhar a criação da nova marca, a Chocolates Brasil Cacau. Foi bastante desafiador até entendermos que a ­Kopenhagen era uma marca, não uma empresa, e que, por isso, podíamos trazer para nosso portfólio outras marcas e ampliar nossa forma de atuação. Depois de assimilar isso, eu tive de transmitir essa percepção para toda a organização. Era uma mudança de cultura forte.

Como foi fazer essa transformação?

Em 2008, existia um momento econômico favorável e uma chance muito grande de ampliar nossa atuação no mercado local, mas eu não podia mexer na ideia e na tradição do que é a Kopenhagen. Então, precisávamos construir do zero uma nova marca. A Chocolates Brasil Cacau nasceu com esse conceito de ser o chocolate do brasileiro. Um doce alegre, divertido, despojado, despretensioso, que está em outros locais que a Kopenhagen não está nem tem a pretensão de estar. Foram anos intensos.

Quais são as características mais importantes dos profissionais, em sua opinião?

Depois de ter expandido 230 franquias da Chocolates Brasil Cacau em 2013, compreendi que os profissionais imperdíveis são os que têm visão sistêmica ampliada. Não adianta ser especialista, fazer o que quer que seja muito bem, sem entender o todo. Estou focando a energia em criar uma cultura de aprendizado, para que outras pessoas tenham a mesma oportunidade que eu tive de desenvolver o lado intraempreendedor. Somos uma empresa de resultados, isso é inegável, mas entendemos que o resultado é consequência de uma cultura que favorece o aprendizado, que tem inovação como base. Então meu objetivo é que continuemos numa crescente, mas sempre propiciando o desenvolvimento de nossas equipes.

Você é herdeira do Grupo CRM. Como isso pesa em seu desenvolvimento profissional?

Em 22 anos na empresa, meu maior aprendizado foi não me importar com rótulos — seja do cargo, seja do gênero, de qualquer coisa. Fico triste em ver pessoas presas a rótulos e que ficam desanimadas para explorar seu potencial. Sempre pautei minha carreira com base em números, sou pragmática. Então, se eu for a melhor pessoa para a companhia, ali estarei. Se não for, eu mesma serei a primeira a me julgar e dizer: “Vamos colocar alguém melhor para fazer o negócio”. Tudo de uma forma muito palpável, em cima de números. Respeito a estratégia. No ano passado, eu tinha a meta de crescimento de 20% do Ebitda da companhia, que bati. O objetivo tinha de ser alcançado pensando em todos os lados da empresa: governança, franqueados, funcionários, Páscoa. O fato é que eu entreguei o resultado: tivemos, em 2019, um faturamento de 1,5 bilhão de reais.

Estamos em um momento complicado mundialmente com a pandemia do coronavírus. Qual vai ser a estratégia do Grupo CRM para não perder as vendas da Páscoa?

Nós e os concorrentes estamos nos mobilizando para trabalhar alternativas que gerem comodidade aos consumidores, como fazer parceria com a Rappi e outras empresas de delivery. A Páscoa está incrível, com tudo produzido e já disponível para compra. Acreditamos que o apetite do consumidor existe e pode estar até maior com todo mundo em casa. É uma questão de conseguir levar o produto e comunicar que estamos fazendo entregas em domicílio.

 

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