O que é o método Kanban e como aplicá-lo no seu trabalho

ano era 1943. O jovem Taiichi Ōno tinha acabado de aceitar um cargo como engenheiro na Divisão de Usinagem da Toyota – que, naquele momento, tinha visto dias melhores. 

O mundo vivia uma dinâmica de guerra (da qual o Japão tinha ficado do lado perdedor), e a montadora não conseguia competir com as gigantes americanas. Com as contas no vermelho e uma dificuldade crescente em contratar novos funcionários, o CEO da companhia, Kiichiro Toyoda, havia estabelecido uma meta ambiciosa: em três anos, a Toyota teria de igualar sua produtividade à dos comparsas americanos (10x mais eficientes na época).

A pressão não assustou Ōno – ao contrário. O engenheiro rapidamente escalou na hierarquia: tornou-se gerente da divisão em 1949; e diretor em 1954. 

Nesse tempo de gestão, ele estudou o processo produtivo e a forma como os funcionários desempenhavam suas tarefas. Ele entendeu que, para otimizar a produtividade da Toyota ao máximo, seria preciso duas coisas: produzir apenas o necessário, quando necessário.

Os estoques precisavam estar sempre abastecidos, e serem preenchidos imediatamente ao acabar. Ao mesmo tempo, não poderia haver produção sobressalente, já que as demandas dos clientes mudavam com o tempo e, caso isso acontecesse, o esforço teria sido em vão.

O problema era encontrar um jeito de sinalizar essas questões para todas as etapas do processo produtivo. A solução foi encontrada em 1956, quando ele começou a anexar cartões em todos os produtos – os Kanban.

Funcionava assim: depois que um produto era finalizado, ele recebia seu próprio cartãozinho Kanban. Os colaboradores só poderiam trabalhar em um novo item quando aquele tivesse sido vendido, o cartão voltasse para a linha de produção, e o número de cartões Kanban pendentes atingia um limite definido. 

Isso começou a valer não só para o produto finalizado, mas também para matéria-prima. Com o tempo, cada material e produto tinha um Kanban para chamar de seu –  o que permitiu com que toda a cadeia de produção pudesse entender exatamente como estava a demanda.

Foi um sucesso tremendo. Na Divisão de Usinagem, o sistema reduziu os estoques, melhorou o rendimento e trouxe muito mais clareza ao processo produtivo. Tanto que, a partir de 1963, ele foi adotado em quase todas as divisões da Toyota. Brincadeira essa que rendeu a Taiichi, em 1975, o cargo de vice-presidente executivo.

Para que serve o Kanban?

É seguro dizer que o sistema não ficou confinado às paredes da Toyota. O Kanban foi adotado por diversas empresas, e tornou-se um dos métodos mais populares de organização do trabalho na atualidade. Ele ganhou notoriedade especialmente na área de tecnologia, com o trabalho de desenvolvimento de software e outros gerenciamentos de projeto.

Cada material e produto da Toyota tinha um Kanban para chamar de seu –  o que permitiu com que toda a cadeia de produção pudesse entender exatamente como estava a demanda.

O negócio é que o Kanban funciona bem em basicamente qualquer processo repetitivo. No livro Essential Kanban Condensed, escrito por David J Anderson e Andy Carmichael e publicado em 2016, os autores definem 5 funções à metodologia:

• Visualizar o fluxo de trabalho;
• Limitar o trabalho em andamento;
• Medir e gerenciar o fluxo;
• Tornar as políticas de processo explícitas;
• Usar modelos para reconhecer oportunidades de melhoria do processo.

Todas as funções foram destrinchadas a fundo pelo site oficial da ferramenta, que você pode acessar aqui. Por lá, inclusive, você pode conferir a história completa de como o Kanban se popularizou nos últimos 70 anos.

Implementando o Kanban no seu trabalho

Caso alguma das cinco funcionalidades tenha ecoado com seu dia a dia corporativo, ótimo: você pode começar a usar um negócio chamado quadro Kanban.

Aplicativos como o Asana, Trello e Miro oferecem a ferramenta de forma gratuita. Para montá-lo, o site Kanban Tool estabelece sete passos – os quais você confere a seguir.

Montando seu quadro Kanban

Antes de mais nada, o passo um é estabelecer um fluxo de trabalho. Essa é, de longe, a parte mais importante da metodologia: todos precisam estar cientes do que é preciso ser feito, quem está responsável por cada tarefa e quando cada item deve (ou ficou) pronto.

O site da ferramenta indica que as etapas sejam mapeadas em colunas de trabalho distintas no quadro.

Ok, ao passo dois: identificar o fluxo de valor. Isso significa definir níveis de importância às tarefas. Dentro de uma redação jornalística, por exemplo, existem notícias que precisam ser dadas com mais urgência, como o fechamento da bolsa de valores ou informações novas sobre a inflação do país. Matérias como essa que você está lendo podem ser feitas com mais calma. Assim define-se uma lista de prioridades.

Aplicativos como o Asana, Trello e Miro oferecem a ferramenta de forma gratuita.

Passo três: identificar o escopo do trabalho. Isso significa definir qual parte do fluxo você tem controle e quer visualizar. Segundo o site: “o fluxo de valor é o seu mapa, agora você precisa achar e marcar nele o caminho que mais percorre.”

Isso vai ter mais impacto em fluxos maiores, com mais equipes. Nesses casos, o ideal é evitar etapas do processo em que você ou seus funcionários não têm controle – isso pode gerar confusões e atrasos no fluxo, coisa que você está tentando evitar a todo custo.

O quarto passo é definir os tipos de trabalho que você e sua equipe realizam, e o que significa eles estarem feitos. Por exemplo: escrever uma matéria e fazer uma publicação nas redes sociais sobre ela são tarefas diferentes e, por isso, demandam cores diferentes. 

Também é preciso definir quais os pré-requisitos de cada categoria (eles precisam ser aprovados, seguir algum padrão…). Para as etapas que rola uma transferência de trabalho, é preciso definir as condições que cada tarefa deve atender para ser considerada concluída.

“Depois que você identificou tudo isso, atribua uma cor a cada tipo de trabalho para diferenciá-lo visualmente e certifique-se de que a equipe saiba o que cada cor significa e quais são suas definições de trabalho concluídas”, diz o site da ferramenta.

O quinto passo, finalmente, é escolher um modelo de cartãozinho para cada trabalho. No sentido: quais informações são essenciais e devem estar marcadas nele. Vale dizer que quadros Kanban são bem visuais e, fora os cartões coloridos, o ideal é que existam modelos diferentes de cartões para trabalhos diferentes.

Por fim, o passo seis é colocar os itens de trabalho nos cartõezinhos e começar a trabalhar. Pegue os cartões de cores diferentes, preencha-os com as tarefas que precisam ser feitas e as informações essenciais sobre elas. Depois, só fixar os cartões nas colunas apropriadas, e colocá-los por ordem de prioridade (quanto mais pra cima, mais urgente). 

O passo sete só vem depois: revisar o processo periodicamente. À medida em que o quadro Kanban vai sendo utilizado, é possível ver todos os gargalos, bloqueios, pontos em que a equipe ou que um membro dela está sobrecarregado. 

E as melhorias podem ser não só do fluxo de trabalho, mas do próprio quadro Kanban. Para ser verdadeiramente útil, ele precisa ser preciso – não tenha medo de fazer quantas adaptações achar necessárias até encontrar um modelo que otimize ao máximo seu trabalho e de sua equipe. 

Exemplo de quadro Kanban