Empresas não sabem medir o potencial de seus funcionários

Independentemente do porte e do setor de atuação da empresa, quando converso sobre gestão estratégica de pessoas com empresários e executivos, geralmente ouço duas queixas bem frequentes: a falta de engajamento dos colaboradores e a escassez de talentos. É consenso entre os mais atentos que é preciso atender – com certo grau de urgência e sucesso – a três objetivos fundamentais:

1) identificar talentos potenciais
2) investir no desenvolvimento desses talentos e
3) dispor de novos líderes no pipeline de sucessão

Apesar das queixas em relação à escassez de talentos e o desânimo da maioria deles, observo nas empresas um enorme desperdício de pessoas. Cerca de 90% dos colaboradores permanecem “invisíveis” às ações de aproveitamento interno e desenvolvimento; por isso, boa parte deles submerge no conformismo e na desmotivação.

Em minhas palestras, nos textos que tenho publicado e especialmente em meu terceiro livro, “Filosofia de Gestão, Estratégia e Gestão COM as Pessoas” (Portfolio Penguin), abordo o novo processo disruptivo de identificação de líderes, desenvolvimento de talentos e avaliação de desempenho (AD), o que, para mim, já migrou para um Diário Conectado de Competências.

As distorções e prejuízos causados a propósito pela AD tradicional me incentivaram a criar o DC (veja um vídeo a respeito no YouTube). Agora, o foco é refletir sobre como fomentar o desenvolvimento de líderes potenciais que existem dentro de cada um de nós e em todas as empresas.

Como ponto de partida, gosto de analisar as ferramentas que têm sido tradicionalmente aplicadas para avaliar o potencial das pessoas. O tipo de avaliação realizada atualmente é um grande tiro no pé: são fórmulas prontas e inflexíveis que, em vez de pavimentar o caminho para progressão de talentos, rotulam rigidamente as pessoas e as prendem em caixas, deixando-as reféns da inércia.

Esse modelo tradicional está preso a um mindset corporativo antiquado, que não dá conta de abranger as complexidades da era da colaboração, não reflete a diversidade de perfis existentes dentro das organizações e nem considera a natureza multidimensional de cada pessoa.

A filosofia de gestão objetiva deixa no passado esses instrumentos antiquados, que tentam enquadrar “top-goela-down” as pessoas em matrizes ou caixas binárias, propondo uma modelagem de avaliação de potencial humanizada, dinâmica e atual.

Para isso, foi criado um sistema integrado de gestão de talentos, que chamo de Out-of-The-Box (OTB). O OTB vai além das análises que seguem trilhos rígidos e oferece à empresa um mergulho multidimensional no potencial de cada pessoa.

Embora forme uma plataforma integrada com o Diário de Competências (DC), o foco do OTB não recai apenas nas competências, mas considera também a vontade das pessoas, a índole e as características atitudinais, como o grau de consciência e aderência às práticas de valores.

Isso vai possibilitar que seja feita a convergência de interesses entre o que a pessoa quer e aquilo que a organização necessita hoje – e pode vir a necessitar no futuro –, viabilizando a construção conjunta de uma Missão com Propósito (MCP).

A abordagem integrada do sistema OTB/DC parte do seguinte princípio: ninguém “é” agora e para sempre, mas, sim, a pessoa “está” desenvolvendo seu potencial para ser sempre melhor. Pode haver infinitas discussões teóricas sobre as circunstâncias capazes de predeterminar o que uma pessoa é hoje e será amanhã.

Mas há também infinitos exemplos de pessoas que querem fazer diferente e ser melhor do que aquilo que estaria predeterminado para elas. Basta olhar ao redor com atenção e interesse genuíno.

Não há nada que nos impeça de usarmos nossa inteligência, ao menos, para não rotular, julgar e enquadrar as pessoas. O que não podemos mais é travar em trilhos previamente concebidos a evolução de milhões de talentos, exigindo deles competências de que o mundo nem precisa mais.

SERVIÇO
Filosofia de Gestão – Cultura e estratégia COM as pessoas
Márcio Fernandes
272 páginas
Editora: Portfolio Penguin