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Entrevista com o presidente: Gabriel Braga, do QuintoAndar

O CEO e cofundador do unicórnio imobiliário diz que a crise serviu para aumentar o engajamento do time e constatar a solidez do seu modelo de negócios.

Por Luciana Lima Atualizado em 14 abr 2021, 16h15 - Publicado em 6 dez 2020, 10h28

Fundada em 2013 por Gabriel Braga e André Penha, em pouco tempo a plataforma de aluguel e compra de imóveis QuintoAndar virou sinônimo de inovação e crescimento meteórico. Pudera. Ao atacar um nicho cheio de “dores à espera de soluções” (para usar o jargão dos empreendedores), a startup conquistou números assombrosos.

No intervalo de um ano, entre 2018 e 2019, a empresa quintuplicou a quantidade de contratos assinados, saltou de 350 para 1.100 funcionários, recebeu um aporte milionário (US$ 250 milhões) do conglomerado japonês Softbank e entrou para o seleto grupo de unicórnios brasileiros, o das startups com valor de mercado avaliado em mais de US$ 1 bilhão.

Mas, no meio do caminho, tinha uma pandemia. E, assim como em outras empresas, os primeiros meses da crise sanitária foram duros para o QuintoAndar. E com um agravante. Desde 2015, a startup oferece um serviço que garante o pagamento aos proprietários dos imóveis locados, mesmo que os inquilinos atrasem os aluguéis. Com o aumento do desemprego e da inadimplência no início da crise, mais a queda no número de novos contratos, o rombo para honrar esse compromisso prometia ser dos grandes.

O período tenebroso, porém, se mostrou um soluço. Sua seleção de clientes, baseada em uma extensa análise de dados, parece ter mesmo encontrado bons pagadores – o que diminuiu o peso no caixa da empresa. Com a flexibilização do isolamento, a quantidade de novos contratos também triplicou para 6.500 por mês, número superior ao período pré-pandemia. A seguir, Gabriel Braga, CEO e cofundador do QuintoAndar, conta como a startup enfrentou esse teste de fogo, e o que ele espera para o futuro da companhia.

Como a pandemia afetou o negócio do QuintoAndar?

A crise foi um susto para todo mundo. Não seria diferente para nós. Houve, então, um impacto em duas frentes. A primeira foi no volume de novos contratos, uma vez que as pessoas pararam de mudar de casa no início da quarentena. A segunda foi em relação aos custos, já que, com a renda de muita gente afetada, houve uma maior demanda pela garantia de pagamento aos proprietários.

Para minimizar os danos, passamos a adotar algumas medidas circunstanciais, como a flexibilização e o refinanciamento dos aluguéis e a concessão de descontos. Essas ações foram fundamentais para aliviar o peso da crise para inquilinos e proprietários.

A proteção contra inadimplência chegou a comprometer o caixa?

Embora não tivéssemos bola de cristal para prever um acontecimento inesperado como o coronavírus, nós estávamos, de certa forma, protegidos contra esse tipo de imprevisto. Primeiro porque, embora tenhamos desembolsado R$ 50 milhões cobrindo aluguéis atrasados a partir de abril, o nosso modelo de crédito foi desenhado para criar uma carteira de clientes que tivessem um bom histórico de pagamento [desde que o serviço começou a funcionar, em 2015, foram mais de R$ 200 milhões em coberturas, lembrando que lá atrás a base de clientes era menor].

A questão é a seguinte: você pode atrair as pessoas que são melhores pagadoras ou ter uma seleção adversa e contar com gente menos comprometida. Isso define se a sua carteira irá por água abaixo ou não diante de um choque, como foi o da Covid-19. No nosso caso, a carteira se mostrou resiliente e, depois de uma primeira onda de inadimplência, as taxas foram reduzindo aos valores normais e hoje estão estabilizadas.

Tanto é que temos um seguro que protege a empresa contra adversidades, [no valor de R$ 1 bilhão], e não precisamos usar durante a pandemia – embora estivéssemos diante de uma situação catastrófica, na qual talvez houvesse essa necessidade.

Como está sendo a retomada?

Passado o susto do primeiro momento, o volume de locações foi se recuperando rapidamente. Entre junho e julho, já estávamos de volta aos patamares anteriores à crise. Além disso, sentimos uma mudança no perfil do cliente. Aumentou o número de pessoas buscando imóveis maiores e em bairros que, até então, eram menos disputados [mais distantes dos centros]. Embora a nossa operação esteja concentrada nas capitais, nós conseguimos observar esse movimento dentro das cidades.

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Essa mudança trará impactos para vocês? Talvez uma expansão para cidades menores?

Ainda é cedo para determinar, de fato, o que vai acontecer. Mas a nossa expectativa é de um reequilíbrio. A partir do momento que algumas empresas voltarem ao trabalho presencial, haverá um retorno das pessoas para as áreas centrais, talvez com uma intensidade menor do que antes. Do ponto de vista da nossa estratégia de expansão, inauguramos as operações de acordo com um planejamento, porque precisamos ter uma atuação relevante nas regiões para gerar valor ao cliente.

Então, a princípio, não vamos sair atuando em cidades a torto e a direito somente por essa variação, que acreditamos ser momentânea. Estamos atentos e observando a evolução do comportamento das pessoas, mas acreditamos que não haverá uma mudança muito grande.

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Celso Doni/Você S/A

Mesmo com a recessão, o índice IGP-M, usado no reajuste dos aluguéis, teve uma alta de mais de 20% neste ano. Como vocês lidaram com isso?

O IGP-M descolou da realidade do nosso segmento [no final de novembro, a startup passou a corrigir contratos pelo IPCA]. Embora seja um índice que o mercado utilize, ele considera uma cesta de outros produtos, e não apenas a moradia. Isso ficou evidente quando lançamos um indicador próprio, em outubro, que considera o valor dos novos aluguéis. Ou seja, ele não avalia somente o que era pedido pelos proprietários, mas sim os preços que estavam sendo acertados, de fato, por locadores e locatários.

E o que vimos foi uma queda do preço médio dos aluguéis. Em São Paulo, por exemplo, os novos contratos fechados em 2020 foram 6,08% mais baratos do que em relação ao ano passado. Então existe mesmo um gap entre o IGP-M e a vida real. Os proprietários estão mais flexíveis. No final, é bom para ambas as partes: o inquilino não precisa se mudar e o proprietário não fica com o prejuízo de ter o imóvel vazio. Nosso papel é facilitar essas conversas.

Em janeiro, vocês entraram também no ramo de venda de imóveis. Por que fazer esse movimento?

Nós começamos a operação focados em aluguel, porém, mais do que fazer transações, queremos ajudar a resolver o problema da residência como um todo – seja comprando ou alugando um imóvel. Por isso entramos no ramo de venda também. É um passo que consideramos importante no sentido de sermos uma plataforma de moradia.

E, mesmo com uma engasgada durante a crise, os resultados desse segmento estão positivos, o que nos deixa bastante animados. Pretendemos aumentar os investimentos nessa área em 2021, e ir para outras capitais além do Rio e de São Paulo, onde estamos atualmente.

Em abril, vocês demitiram 8% do quadro de funcionários. Como foi esse processo? E o que fizeram para minimizar os efeitos no clima da empresa?

De fato, precisamos tomar algumas medidas para ajustar a nossa estrutura de custo, uma vez que o planejamento que fizemos para 2020 mudou drasticamente com a pandemia. Procuramos ter empatia e humanizar esse processo. Para quem saiu da companhia, nós fizemos um pacote de demissão no qual estendíamos o plano de saúde para o funcionário e seus dependentes, além de oferecer suporte para recolocação no mercado.

Para quem ficou, demos apoio psicológico, com um programa de saúde mental, reembolsamos itens de home office e fornecemos uma ajuda de custo para arcar com a internet, uma vez que 100% do time está trabalhando de forma remota desde o início da pandemia.

Essas ações fizeram nossos indicadores de engajamento aumentar nos últimos meses. Acho que, de certa forma, a maneira como lidamos com a crise fez com que as pessoas se sentissem mais conectadas com o propósito da companhia. No final, apesar dos arranhões e cicatrizes, o saldo foi positivo.

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