“Para 120 vagas chegamos a ter 8 mil candidatos”, diz CEO do Outback
Pierre Berenstein, CEO da Bloomin’ Brands, conta em entrevista exclusiva qual é o segredo para se tornar sócio de um restaurante Outback
São Paulo – Os primeiros meses de Pierre Berenstein como CEO da Bloomin’ Brands, dona dos restaurantes Outback, Abbraccio e Fleeming’s foram na cozinha. Apaixonado por gastronomia, o executivo, que assumiu o cargo em 2017, diz que se garante no preparo das delícias do cardápio do Outback.
“Se quiser vamos para a cozinha agora”, disse a VOCÊ S/A durante um almoço na unidade do Outback do shopping Eldorado, uma das primeiras da cidade de São Paulo. Ao todo foram seis meses de treinamento completo antes de assumir a cadeira de CEO da multinacional no Brasil. “Fiquei cozinhando atendendo, aprendendo sobre os padrões. Passei por todas as funções, limpei banheiro, enrolei garfo”, diz.
Sua especialidade na função de cozinheiro é um dos mais badalados itens do restaurante de inspiração australiana, fundado na Flórida: a Bloomin Onion. Ele não só sabe cortar e preparar a tradicional cebola empanada, como narra em detalhes o caminho desde os campos de produção no Chile até a mesa do Outback. E, ao fazer isso, seus olhos brilham.
É justamente essa paixão pelo trabalho que o CEO enxerga nos funcionários do Outback que têm chance de chegar a sócio de um dos restaurantes da Bloomin’ Brands, que está no Brasil há 21 anos. Hoje são 99 Outbacks, 12 Abraccios, um Fleeming’s e um dos dados usados para provar que o grande diferencial de trabalhar na empresa é o plano de carreira oferecido é que 85% dos sócios começaram nas funções iniciais da hierarquia nos restaurantes. “A pessoa vê que é possível”, diz.
No modelo de gestão da Bloomin’ Brands, os donos dos restaurantes são sócios e responsáveis pela operação. No Brasil, a empresa tem 12 mil funcionários: 10,6 mil no Outback, 1.024 na rede Abbraccio e 189 pessoas no escritório. Cada novo restaurante Outback tem investimento de 7 milhões de reais e, desse montante, um milhão de reais são usados apenas em treinamentos dos funcionários.
Além das oportunidades de desenvolvimento e de crescimento, o vínculo emocional com o propósito da companhia também é importante fator de retenção de talentos. “Nosso turnover é menos do que a metade do índice verificado na nossa indústria”, diz.
Além das oportunidades de crescimento e treinamento que os funcionários, chamados de “outbackers” têm, Berenstein também falou das características de quem se destaca rapidamente dentro da cultura da empresa. Confira os principais trechos da conversa.
Como você percebe que um funcionário tem chance de crescer e de chegar a sócio de um restaurante?
Pierre Berenstein: É brilho no olho, algumas vezes eles vocalizam essa vontade. Na inauguração do restaurante Grande Rio na sessão de princípios e crenças, que é uma reunião de seis horas em que falamos sobre a cultura da empresa para todos os funcionários (são umas 120 pessoas por restaurante), tinha uma moça que levantou a mão e disse que a mãe trabalhou na primeira unidade do Brasil e que toda sua vida ela tinha vivido sob os princípios e valores do Outback. Ela disse: “agora é minha vez de virar outbacker e eu garanto para você que vou ser sócia no futuro”. Essa eu sei que vai. Mas tem gente que se empolga, se envolve. É a atitude, não é a técnica. É a atitude empreendedora.
Quais são os requisitos para crescer na empresa?
Pierre Berenstein: A pessoa tem que ser curiosa, querer aprender o tempo todo, tentar fazer mais do que a função dela. Um ajudante de mesa que peça para aprender a função do gerente, vai passar por treinamento, vai rodando de função. Temos casos maravilhosos. O sócio da loja de Botafogo era morador da Rocinha, começou com a gente como ajudante de mesa, virou gerente de cozinha, virou especialista em cozinha, deu treinamentos em muitas inaugurações. Foram 10 anos com a gente e tive o prazer de assinar o contrato de sócio com ele. O Outback é uma escola de inclusão, de desenvolvimento das pessoas, das capacidades, a gente consegue formar pessoas extraordinárias até para o mercado. A gente vira uma fonte de recrutamento.
Se o mercado vem recrutar seus funcionários, como vocês conseguem segurar?
Pierre Berenstein: Existe um vínculo emocional com a companhia porque a gente tem um propósito maior. Quando a gente olha nosso turnover é menos do que a metade da indústria, E conforme a pessoa vai ascendendo na carreira e vendo o caminho de crescimento o turnover vai diminuindo. O mais importante é que eles têm um exemplo real de que é possível. Hoje o que a gente vê o outbacker entra aqui começa a trabalhar e escuta a história do sócio e vê que é possível. Você vai ao nosso escritório e vê o gerente de operações que começou como garçom, foi sócio de uma loja e agora está no escritório com a gente.
Quanto vocês investem em treinamento?
Pierre Berenstein: Para você ter ideia, para inaugurar um restaurante aqui o investimento é de 7 milhões de reais e um milhão são destinados a investimento em pessoas, em treinamento. Ninguém faz isso no mercado.
Como os funcionários são treinados?
Pierre Berenstein: O processo de inauguração que começa com seleção e treinamento. Procuramos as pessoas pelos aspectos não só técnicos, mas comportamentais. Antes de uma inauguração, no primeiro dia é uma apresentação de cultura. Com a sessão de princípios e crenças. Depois a gente faz toda a parte de treinamento técnico.
Levamos 30 treinadores que são os melhores funcionários em suas funções para treinar a equipe em todas as estações de trabalho e eles ficam durante um tempo. Depois dividimos a equipe e metade é atendida para ter experiência do cliente e metade serve. Depois a gente organiza um dia para que os familiares sejam atendidos. Isso gera um sentimento de orgulho para as pessoas enorme.
Também temos uma estrutura de treinamento dentro da corporação, uma academia que se chama Blooming Academy digital, em que a gente possibilita que os sócios treinem as pessoas.
Todos os funcionários passam por treinamento? Você também fez quando assumiu, em 2017?
Pierre Berenstein: Os primeiros seis meses fiquei em treinamento, eu fiquei em restaurante, sendo que foram três meses muito intensos. Fiquei cozinhando, atendendo, aprendendo sobre os padrões. Passei por todas as funções do restaurante, limpei banheiro, enrolei garfo. No meu único dia de folga, eu dormia como uma pedra. Depois eu passei mais três meses rodando todos os restaurantes, conhecendo todo mundo, entrando na operação.
Você sabe fazer os pratos do cardápio?
Pierre Berenstein: Se você quiser vamos para a cozinha agora. Eu quase não saí do treinamento na cozinha, eu adorei.
Com que frequência você come no Outback?
Pierre Berenstein: Tem semana que todo dia, mas normalmente eu como umas três vezes por semana no Outback e um ou duas vezes por semana em Abraccio. O tempo que sobra eu no Fleeming’s.
Como é feito o recrutamento para trabalhar no Outback?
Pierre Berenstein: A gente tem usado ferramentas de tecnologia para achar o perfil correto, mas é uma disputa bastante acirrada. Para 120 vagas numa loja a gente chega a ter 8 mil candidatos. Até no tapume da loja tem um QR code (código de barras bidimensional que pode ser escaneado pelo celular) que já leva para página de recrutamento. Se a pessoa quiser trabalhar no Outback, pode procurar nossas redes sociais ou nosso site, lá tem o caminho de cadastro.
Tem um tempo mínimo de promoção para sócio?
Pierre Berenstein: Não existe tempo certo para promoção porque depende da capacidade das pessoas. Tenho visto de cinco a dez anos para virar sócio. Não precisa ter curso superior para ser sócio mas a maioria acaba, por vontade própria, fazendo um curso superior para gerir melhor seu restaurante, porque quanto mais resultado der mais ele e ganha. Para sócio, o treinamento (técnico, financeiro e de gestão de pessoas) dura de oito a 10 meses.
Qual é o papel do líder na trajetória de crescimento de um funcionário?
Pierre Berenstein: Cuidar de pessoas. Vou dar um exemplo meu: eu saio a campo, duas, três vezes por ano faço um tour pelos restaurantes do Brasil e eu sempre começo olhando como os sócios cuidam das equipes. Eu vou ver o local em que os funcionários almoçam, eu experimento o almoço que é preparado para eles, vejo o cuidado com os vestiários. Converso com as pessoas e aí é que vou ver o salão e tudo o mais.
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