Integrar 2 pesos pesados: esta é a missão (nada fácil) do CEO da Bayer
Em sua 1ª entrevista como CEO da Bayer no Brasil, Marc Reichardt fala sobre a missão de integrar o time da Monsanto ao grupo alemão
Por Mariana Poli, da VOCÊ S/A 20 mar 2019, 15h00 | Atualizado em 5 Maio 2020, 11h04
Em maio de 2016, a Bayer sacudiu o mundo dos negócios ao anunciar sua oferta de comprar da Monsanto. A manobra de 63 bilhões de dólares era polêmica: criaria o maior conglomerado de sementes, fertilizantes e pesticidas do mundo.
Apesar do barulho, a operação foi concluída dois anos depois. Marc Reichardt, o atual CEO da Bayer no Brasil, participou de tudo. Na época, estava na Alemanha e era membro do conselho executivo da divisão agrícola da Bayer.
Por dentro do processo, candidatou-se à vaga de presidente. “Quando começamos a buscar pessoas que falassem português, conhecessem a realidade brasileira e entendessem de agricultura, não tínhamos muitos candidatos. Mas tínhamos eu, com muita vontade de voltar ao país [onde atuou como diretor da divisão agrícola de 2006 a 2013]”, diz.
Aos 56 anos, 33 deles dedicados à Bayer, Marc assumiu o cargo há sete meses e lidera a fusão de perto — funcionários dizem que desde que chegou, o executivo almoça no refeitório, sentando-se aleatoriamente com diferentes grupos.
Em sua primeira entrevista desde que se tornou CEO, ele fala sobre o desafio de integrar dois pesos pesados.
Qual é sua principal missão à frente da integração com a Monsanto?
Tenho três: integração, foco no cliente e transformação digital. A grande questão é como fazer isso sem perder a essência da Monsanto e da Bayer. São muitas horas de conversas para entender onde estão as diferenças e os pontos de convergência. A Bayer tem uma tradição mais alemã: trabalhamos seguindo processos definidos.
Na Monsanto, há fl
exibilidade para colocar o cliente no centro. Isso é interessante. O pessoal da Monsanto diz que gostaria de mais clareza nos processos. Quem é da Bayer deseja mais agilidade. O segredo será transformar a nova empresa em um lugar com processos ágeis e foco no cliente.
Pensando não nos negócios, mas nas pessoas, qual é seu papel?
De catalisador. Preciso comunicar, ser transparente e ajudar os líderes a saber o que fazer para atingir os resultados. E tenho de estar presente, sobretudo nas horas difíceis. Neste momento, muitos estão perguntando: “O que vai acontecer comigo?” [a Bayer anunciou o fim da marca Monsanto e deve demitir 12 000 pessoas até 2021].
É um questionamento legítimo. É preciso falar, falar, falar. E mais que isso: escutar, escutar e escutar. Tenho almoçado com as pessoas e várias dizem: “Nunca imaginei sentar com o presidente”. Meu desafio é abrir espaço para que se sintam à vontade e falem o que estão sentindo e pensando.
A fusão da Bayer com a Monsanto gerou duras críticas de ambientalistas e ativistas. Como enxerga as análises negativas?
Não vou entrar no passado, mas a Monsanto possivelmente falhou na comunicação. Na Bayer, sempre fomos muito abertos a qualquer parte da sociedade que precise ou queira obter informações.
Antes de fazer a aquisição, passamos dois anos avaliando os produtos da Monsanto. Estamos dispostos a nos sentar com quem quer que seja, porque não temos nada, absolutamente nada, a ocultar.
Theo van der Loo, seu antecessor, era ativista da causa negra — e deixou um legado de inclusão na Bayer. Pretende manter a agenda?
Vejo muito valor na diversidade. Sou filho de um alemão com uma catalã. Quando era menino, se estava no ambiente alemão, escutava críticas aos espanhóis; se estava do outro lado, a mesma coisa. Foi aí que aprendi o valor do respeito à realidade do outro.
Os negros são 54% da sociedade brasileira, mas quando entramos numa empresa, não encontramos 50% deles atuando. Há muito a ser feito. Gosto de falar menos e atuar mais. Vou trabalhar para que tenhamos pessoas negras em posições relevantes. Só assim vamos contribuir para que a sociedade seja mais justa.
O que você diria para quem quer se tornar CEO?
A primeira coisa é questionar a si mesmo: o que quero fazer da minha vida e por quê? Se você realmente deseja crescer na empresa, deixe isso claro. Fale com a liderança e crie um ambiente de oportunidade. Nunca espere que os outros o vejam, demonstre interesse. Outra dica é tentar ir primeiro para uma operação de um país menor.
A primeira vez que saí da Espanha foi para iniciar a operação da Bayer na Polônia, em 1992. Na época, diziam: “Nossa, lá é muito duro, é frio?” E eu só pensava: “Que oportunidade tremenda”. Depois, fui para o Sudeste Asiático e, por fim, para a América Latina. A experiência na Polônia, onde tive de contratar pessoas e fazer o papel de RH, vendedor e administrativo, foi decisiva.
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