Flex economiza 3 milhões ao reduzir rotatividade

Fundada em 2009, a catarinense Flex enfrentava o mesmo problema de toda empresa de call center: a alta rotatividade dos funcionários. Em 2013, a taxa de entrada e saída estava em 12% ao mês, sendo que a maior parte dos pedidos de desligamento, 8%, acontecia ainda no período de experiência, nos primeiros 90 dias. “Contratamos pessoas sem experiência e investimos tempo e dinheiro para ensiná-las a nova função. O turnover resultava em um custo alto”, afirma Angela Casali, diretora de recursos humanos da companhia, que emprega 12 500 funcionários.

Naquela época, o vaivém do pessoal era visto como algo tão normal, com tanta gente chegando à Flex semanalmente, que os gestores já nem se importavam em receber bem os novatos. “Num ambiente assim, é muito fácil o empregado desistir do serviço no call center e buscar uma vaga no comércio, muitas vezes até mais perto de sua casa”, afirma Angela.

Para mudar a situação, a executiva de RH decidiu rever as práticas de seleção e de integração de novos profissionais. Assim nasceu o Programa de Retenção de Talentos, estruturado para melhorar a experiência do profissional nos primeiros 90 dias na organização.

A solução

Angela formou uma equipe com profissionais das áreas de recrutamento, treinamento, qualidade, processos operacionais, relações trabalhistas e do administrativo para desenhar o Programa de Retenção de Talentos, em vigor desde outubro de 2013. O primeiro passo foi aumentar a equipe de recrutamento e seleção e criar um time específico para ligar para os candidatos.

Antes da etapa de seleção, os aspirantes passaram a participar de uma palestra para entender o funcionamento da Flex e as atividades que iriam desempenhar. Uma vez selecionados, eles recebem um treinamento de dois dias que simula o dia a dia do teleatendimento. Na primeira quinzena em serviço, os novatos são acompanhados por monitores que relembram as técnicas ensinadas.

Depois, retornam à sala de aula para um reforço; voltam ao posto de atendimento por mais 15 dias; e vão uma última vez ao treinamento — quando a Flex reforça suas oportunidades de carreira. Os atendentes recebem feedbacks semanais e, durante o período de experiência, respondem a duas pesquisas de clima — que ajudam o RH a identificar problemas.

Outra alteração importante foi a de que os selecionados ganham no ato da contratação os vales transporte, alimentação e refeição. “Muitas empresas não dão os benefícios aos funcionários no primeiro dia porque um ou outro pode não voltar, mas entendemos que eles são importantes para esse pessoal e decidimos correr o risco”, diz a diretora.

O resultado

Ao analisar o que levava à saída dos empregados, a Flex percebeu que os novatos eram cobrados por metas de vendas iguais às dos funcionários experientes. “Fizemos um trabalho de conscientização da liderança para mostrar como isso era injusto, que o colaborador no período de experiência precisava de um tratamento diferenciado”, diz Angela.

Assim, a meta dos recém-contratados foi reduzida à metade durante o primeiro mês de serviço. A mudança trouxe resultados: cada atendente vendeu de 30% a 40% a mais em relação ao apurado antes da nova prática. Logo após a adoção do Programa de Retenção de Talentos, o turnover geral da Flex caiu de 12% para 8,7%, e aquele registrado no período de experiência passou de 8% para 4,5% de 2013 para 2014.

Os resultados foram melhores em 2016, quando a rotatividade total baixou para 5,4% e a saída dos iniciantes chegou à casa dos 2%. Com o vaivém controlado, em 2016 a Flex contratou 6 685 pessoas — o suficiente para suprir tanto os desligamentos quanto o crescimento da empresa. (Em 2014, para ter esse equilíbrio, foram necessários 7 263 profissionais).

Segundo a diretora de RH, em 2015 a companhia evitou 2 800 pedidos de saída e deixou de gastar 2,7 milhões de reais em contratações. “Considerando os investimentos para implantação e manutenção do programa de retenção, a Flex salvou mais de 3 milhões de reais com a redução de turnover durante o período de experiência”, diz Angela.