Livro destrincha as boas práticas de RH dos unicórnios

Da ideia ao bilhão mostra que gestão de pessoas realmente inovadora em startups vai além dos pufes coloridos e do Playstation.

Espalhar pufes coloridos pelo escritório, grafitar as paredes, instalar um Playstation ou oferecer patinetes para quem deseja ir do RH ao almoxarifado são o caminho mais fácil para dar um verniz de inovação para uma empresa. Mas o que constrói uma organização realmente inovadora, onde “transformação digital” e “mindset” não são conceitos vazios?

O livro Da ideia ao bilhão disseca essas questões a partir das experiências das dez primeiras empresas brasileiras a se tornarem “unicórnios” (como são chamadas as startups com valor de mercado de ao menos US$ 1 bilhão). Estão na lista 99, Arco Educação, Ebanx, Gympass, iFood, Loggi, Movile, Nubank, QuintoAndar e Stone.

Não se trata de um compilado de uma dezena de perfis, mas de um conjunto de práticas e momentos-chave. Nos 17 capítulos, são retratados instantes como formação de sócios, validação de ideias, desenho de modelos de negócio, fusões conturbadas, chegando enfim às primeiras experiências internacionais, da operação em outros países à abertura de capital na Nasdaq.

O autor Daniel Bergamasco, jornalista que já fez parte dos times de editores de Veja e Veja São Paulo, registrou algumas práticas que diferenciam essas empresas das tradicionais em um aspecto-chave: gente. Os departamentos de recursos humanos (que ganham nomes como “Pessoas” ou “Gente e Gestão”) têm uma série de práticas para estimular o crescimento acelerado. É o que mostram os trechos abaixo, que o autor adaptou especialmente para a Você S/A.

Uma área em ebulição

Em 2019, quando Helisson Lemos trocou o cargo de diretor de operações da Movile (grupo dono de negócios digitais como Sympla, Playkids, com participação majoritária no iFood) para se tornar o Chief Digital Officer (CDO) do Via Varejo, grupo dono da Casas Bahia e do Ponto Frio, muitos se surpreenderam com um aspecto da sua negociação: quis ter sob seu guarda-chuva o departamento de Recursos Humanos. O que tecnologia, afinal, tem a ver com RH?

Se você trabalha em uma organização conectada com a nova economia, a resposta não será tão contraintuitiva. “Muita gente acha que a transformação digital de uma empresa tem a ver com sistemas, tecnologia, mas ela é, acima de tudo, uma mudança cultural”, diz Erica Jannini. Em julho do ano passado, a executiva assumiu o posto de diretora de pessoas no QuintoAndar, a plataforma de imóveis que eliminou os fiadores dos contratos de aluguel. Formada em matemática, com uma carreira bem-sucedida nas áreas de pagamentos digitais e cartão de crédito do Itaú, e o histórico de ser uma das idealizadoras do Cubo, a incubadora de startups do banco, ela não tinha experiência específica na área, mas isso não foi visto como um problema – ao contrário.

Sua missão: em vez de atender demandas de forma passiva (“precisamos abrir um processo para contratar analista de marketing”, ou pedidos assim), como acontece em boa parte das empresas, ela se senta à mesa das grandes decisões e pensa a forma em que as mudanças na área podem ajudar a companhia a atingir suas metas. A máquina empresarial de promover mudanças a toda hora, distribuir autonomia e valorizar erros só tem chance de dar certo se o perfil adequado de profissionais ocupar as vagas. Isso começa por atrair pessoas colaborativas o suficiente para trabalhar em squads, os esquadrões multidisciplinares em que gente de várias áreas atua em conjunto para construir um projeto. Candidatos a emprego que contam os feitos passados na base do “eu fiz”, “eu resolvi”, sem citar o coletivo, costumam dançar rápido. Mas vai muito além. Uma vez que as pessoas certas estão dentro da empresa, há diversas iniciativas que visam ao desenvolvimento, ao engajamento e ao bem-estar desse público.

Formou-se uma cultura usual ao reino dos unicórnios digitais – é muito comum que profissionais bem avaliados possam obter ações da organização em diversos estágios da carreira, a flexibilidade de horário virou mais regra que exceção, apesar de, no geral, se trabalhar bastante, e não há orientações sobre o modo de se vestir.

Existem, porém, algumas iniciativas mais singulares, que valem para uma ou um pequeno grupo de startups. Abaixo, anotações sobre essas práticas, descritas de forma resumida: Autonomia.

Qual é o limite da autonomia de um profissional em uma startup? No Gympass, a orientação geral é que qualquer um pode colocar algo em teste – mudança em uma funcionalidade do aplicativo, por exemplo – desde que afete um número pequeno de pessoas. Se os resultados forem bons, a chefia é envolvida e o teste beta pode ser ampliado para 10% dos usuários – e se expandir até virar a regra. Essa pré-autorização deixa os processos mais leves e rápidos, sem necessidade de um múltiplo beija-mão. O efeito colateral é óbvio: pode acarretar confusões cotidianas. Exemplo: algum vendedor que faz parte da amostra de teste pode se confundir ao apresentar o aplicativo a seu cliente porque um ícone mudou de lugar na tela sem aviso prévio. Tais problemas assim já estão na conta de ter uma política como essa e é preciso mostrar jogo de cintura.

Traga seus pais

Sabe aquela tradição americana do dia de levar os filhos ao trabalho? Algumas empresas de tecnologia, como o Gympass, têm somado a essa tradição o dia de apresentar os pais ao escritório. No Gymparents Day do dia 10 de outubro de 2019, o CEO Leandro Caldeira foi quem recebeu as dezenas de visitantes, entre comidinhas e conversas informais. Depois, no auditório, explicou aos presentes (os seus próprios pais, inclusive) algo que muitos não entendiam: o que a empresa faz, além do histórico, de algumas das estratégias, da missão de “combater o sedentarismo”.

Quer contratar seu chefe?

Uma das questões delicadas das startups de crescimento rápido é que o desenvolvimento das pessoas, mesmo das melhores, nem sempre acompanha o boom da empresa. Isso significa que o número um de determinado setor em ascensão pode ganhar um chefe maior que ele em vez de ser promovido. A ideia é que quem chega, nesses casos, tem experiência ou especialização específica que serão cruciais naquele momento.

São situações como: o chefe do departamento no Brasil está brilhando, mas quando ele ganha dimensão latino-americana é preciso trazer um sujeito com experiência no continente. Ou então o gerente de marketing fez um ótimo trabalho, mas, para os desafios de lidar com altos gastos em mídia em uma nova fase, outro sujeito chegará mais pronto como diretor.

Assumir escolhas assim, é claro, causa frustrações, e é comum que o bom trabalhador se sinta preterido, ficando infeliz em sua mesa ou saindo em busca de outra oportunidade.

“O número um de determinado setor em ascensão pode ganhar um chefe em vez de ser promovido. Mas ele participa do processo de seleção.”

Na Arco Educação, grupo de sistemas e soluções de ensino com forte estrutura digital, um meio de fazer isso de forma harmônica é envolver o funcionário no processo. “A primeira coisa é ter transparência, explicar que existe uma missão mais complexa pela frente, para a qual a pessoa ainda não está preparada. E esse profissional participa do processo de recrutamento, de entrevista, da decisão de contratar ou não, dentro do comitê”, diz o CEO Ari de Sá Neto. A mensagem é que, se não trouxerem gente “parruda”, a companhia não seguirá crescendo como deveria. “Quem não entende é uma minoria. Em geral é aquele cara que não está performando bem.”

No mundo ideal, o indivíduo “preterido”, se está mandando bem, também é reconhecido de alguma maneira em um momento não muito distante, com aumento de salário ou promoção para uma vaga intermediária.

Estudar é esticar pessoas

Na cultura veloz dessas startups de ponta, aprender é algo estimulado o tempo todo, mesmo na hora “do expediente”. Isso vai além das palestras com experts de determinadas áreas ou meetups com profissionais de outras empresas. Os livros têm um papel importante no cotidiano.

Na Arco Educação, os funcionários participam semanalmente do “método da cumbuca”, disseminado pelo guru de gestão Vicente Falconi. Ele funciona da seguinte forma: um livro é proposto a um grupo de quatro a seis pessoas e, a cada semana, eles se encontram para falar sobre um capítulo, que todos precisam ter lido. Os nomes são colocados em uma cumbuca. A pessoa sorteada deve resumir o capítulo e fazer os primeiros comentários diante dos colegas, que na sequência passam a debater a leitura e a relacioná-la aos desafios da empresa. Caso o sorteado não tenha lido a obra, a sessão é desfeita, frustrando quem fez o dever de casa e causando constrangimento a quem pisou na bola. A razão disso é exigir comprometimento máximo. Depois do sorteio, os nomes retornam ao potinho – inclusive o da pessoa sorteada naquele dia, tenha lido ou não a obra. Na semana seguinte, tem mais.

“Você já viu seleção de trainees com lista de livros, tal qual um vestibular? Em uma das etapas de triagem da Stone, há sete títulos à escolha do candidato.”

E você já viu seleção de trainees com lista de livros, tal qual um vestibular? Em uma das etapas mais originais da triagem da Stone, chamada de Recruta, há sete títulos à escolha do candidato. Nessa edição, foram de Empresas Feitas para Vencer, do guru de negócios Jim Collins, a Por que Fazemos o que Fazemos, do filósofo Mário Sergio Cortella. Até alguns anos atrás, só havia uma obra, Paixão por Vencer, de Jack Welch, influente ex-CEO da General Eletric. O objetivo aqui é ler, entender, interpretar e estabelecer conexões entre os conceitos apresentados e as próprias crenças. Estudar é uma forma de “esticar” pessoas, repete Lívia Kuga, que comanda a seleção.

 

Além das metas

Na Arco, a área de “pessoas” se chama “Gente e Gestão” e tem como gerente Maíra Ary Wandscheer. Os funcionários possuem metas, mas sabem que eventualmente, e de forma bastante criteriosa, precisam deixá-las um pouco de lado para socorrer as demandas dos colegas, prioritárias naquele momento.

Ela explica: muitas vezes você vai puxar para si algo que não está na sua caixinha, mas que é superimportante no negócio. Ou vai ter que deixar alguma coisa sua cair para ajudar um colega a rodar uma coisa que é relevante no conjunto. Para isso, além de contratar pessoas com o perfil colaborativo, é preciso ter uma cultura que reconheça isso como entrega. Não dá para chegar na avaliação de desempenho e só olhar para as metas que a pessoa teve no começo do ano, sem enxergar o contexto geral. Não se trata, diz Maíra, de deixar as obrigações “arroz com feijão” de lado sem uma razão relevante, mas prestar atenção ao entorno e possuir o discernimento para priorizar.

Está longe de ser algo simples. Como saber quando é hora de deixar um prato cair para manter outro girando no ar? “Na dúvida, o prato que não pode cair é o que afeta o cliente”, resume Isaac Jucá, gerente-executivo de marketing da plataforma educacional SAS.

Nos ciclos semestrais de avaliação, cada profissional é classificado por todos os lados da hierarquia, inclusive por gente de outras áreas, com as quais interagiu.

Marca empregadora

Marketing existe apenas para atrair clientes? As empresas mais inovadoras estão investindo na imagem do negócio com outro objetivo: atrair e reter os melhores funcionários.

“O employer branding é a promoção positiva de uma empresa como marca empregadora, com a comunicação de valores claros”, explica Juliana Fiuza, headhunter especializada em inovação. Esse trabalho é pensado etapas antes do anúncio de vagas, pela forma como a empresa apresenta na internet os valores e práticas corporativas. Os fatos reais e os incontroláveis testemunhos em redes sociais, é claro, falarão mais alto.

Na pandemia, empresas de todos os setores foram testadas como marca empregadora. O Nubank, referência de empregador desejado, foi um dos primeiros a enviar as cadeiras de trabalho (mais de mil) para os funcionários não passarem a quarentena pelejando no assento desconfortável da cozinha. O Ebanx estabeleceu uma verba para cada um montar seu home office.
Muitas startups pagaram aplicativos de saúde mental e serviços de terapia online para ajudar a equipe a segurar a onda. Dos dez unicórnios deste livro, 99, Arco, iFood, Loggi, Movile e Nubank passaram pela quarentena sem promover cortes; ao contrário, algumas delas contrataram dezenas de pessoas.

A Loggi, vale destacar, havia feito dezenas de demissões em fevereiro, ao mesmo tempo que abriu outras dezenas de vagas, em uma reorganização de prioridades. Ebanx, Stone, QuintoAndar e Gympass promoveram demissões para segurar a sangria do caixa e porque deixariam o crescimento frenético em pausa pelos meses seguintes (e, por isso, precisariam de menos gente).

As ações de “marca empregadora” da Stone durante essa dispensa foram as que mais repercutiram, como dar às pessoas de presente os notebooks e celulares para a maior parte dos desligados e manter o plano de saúde por quatro meses. O post do LinkedIn em que uma funcionária agradecia à empresa e enumerava os benefícios teve mais de 17 mil curtidas.

Na mesma língua

Com gente vinda de 30 países diferentes, o Nubank fez do inglês sua língua oficial em e-mails coletivos, reuniões e outros encontros. Este é um exemplo de como a multiplicidade de origens e situações precisa ser lembrada para que ninguém fique de fora. Bem antes da quarentena imposta pela pandemia, o home office era algo muito presente em boa parte dessas empresas e havia medidas para não excluir quem está longe da sede. Algumas empresas buscam a seguinte solução: como há muitos profissionais, principalmente desenvolvedores, que dão expediente em casa, em diversas cidades do Brasil, o time do escritório também atua como se todos ali estivessem à distância, com troca de mensagens por comunicadores instantâneos e reuniões com câmera e microfone aberto para todos.

Liderança mais sênior

Algumas scale-ups [empresas que crescem em ritmo superacelerado] estão se empenhando em aumentar a idade média das lideranças e atrair o talento de gente sênior de outros perfis de companhia. A Movile, por exemplo, criou um programa de Executive in Residence, no qual profissionais que ocuparam cargos de alto escalão (diretores, vps etc.) passam por um programa de três meses em vários setores da empresa antes de se fixar em alguma posição. “A pessoa que chega com 40, 50 anos, vem com um jeito de pensar diferente, mas isso pode ser bom para a organização, e ela também pode se abrir ao diferente. O mais legal que percebo numa entrevista é a vontade grande de mudar o mindset”, diz a vice-presidente de pessoas e performance, Luciana Carvalho. “E é isso que avalio: além do que ela já fez, o que quer construir para a frente.”

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