A repaginada de estratégia da Dexco (DXCO3)
Com a construção civil em crise, as ações da antiga Duratex caíram 61% desde o pico, em 2021. Para Antonio Oliveira, presidente da companhia há 10 anos, o pior já passou. E a empresa poderá voltar a colher os frutos de seu projeto de reestruturação.
Ao passear pelo centro de uma grande cidade, é quase certo que, uma hora ou outra, você irá cruzar com um prédio antigo e cheio de história que conseguiu se repaginar. O charme arquitetônico segue firme na fachada, ainda que lá dentro os móveis e elevadores sejam do século 21.
A bolsa de valores também tem seus casos assim. Um deles é a Dexco (DXCO3), que tem mais de 70 anos, mas conta com um jeito moderno após uma reforma e tanto.
E de obra a companhia entende. Ela começou em 1951 com o nome Duratex – marca que segue ativa como uma gigante dos painéis de madeira e forros. E é dona também da Ceusa (revestimentos cerâmicos), da Durafloor (pisos laminados), da Hydra (válvulas e aquecimento hidráulico) e da Deca (louças e metais sanitários). Sem falar na LD Celulose, que coloca um alicerce da Dexco no terreno das commodities.
O engenheiro e arquiteto desta longa empreitada é Antonio Joaquim de Oliveira, CEO da companhia desde 2009 e verdadeira “louça” da casa, com mais de 35 anos de história na companhia.
Uma frase de Peter Drucker, pai da administração moderna, acabou inspirando Oliveira: “A cultura come a estratégia no café da manhã”. Para o executivo, a antiga Duratex precisava evitar que a forma como as tomadas de decisões eram feitas no passado afetassem seu planejamento para o futuro. Foi preciso um longo processo de reestruturação — de 2016 a 2019. Mais de 80% dos cargos de liderança da companhia foram trocados.
Com as colunas da empresa refeitas, foi hora de mudar a fachada. Em 2021, quando se tornou septuagenária, a Duratex saiu de cena para dar lugar à Dexco. O antigo nome ficou reservado à marca de painéis de madeira no portfólio.
“Eu falava que a Duratex era uma senhora moradora dos Jardins, que vestia tailleur. Elegante, endinheirada e conservadora. Hoje eu tenho na Dexco algo muito mais plural, seria até difícil desenhar a cara. A companhia se transformou. Os negócios são os mesmos, mas administrados de outra forma”, conta o CEO.
Aqui, Oliveira fala sobre os desafios desta nova senhora, e os planos que tem para ela.
A Dexco tem uma característica incomum — um pé no setor de consumo e outro no de commodities. Como essa junção surgiu?
Não foi uma coisa planejada. A Duratex e a Deca nasceram de uma família de empreendedores: os Villela e Setúbal, que formaram o grupo Itaú*. Tudo se originou muito próximo. Talvez se tivessem nascido de famílias diferentes, a Duratex nunca teria se juntado à Deca.
É uma união meio improvável, né? Foi muito mais uma conveniência societária e contábil. A Deca tinha prejuízos e havia lucro fiscal na empresa de madeira. Aí eles decidiram juntar os trapos.
O nosso grande foco está em ampliar a participação em produtos destinados ao consumo e à criação de ambientes. A visão na LD Celulose [de commodities] é apenas de participação.
A Dexco é o nosso core, onde buscamos ter cada vez mais marcas conhecidas e líderes no setor de acabamentos. Nossa ambição é poder oferecer o máximo de produtos durante uma reforma.
Desde sempre o grupo teve uma estrutura muito parecida com a que tem hoje: a área corporativa integrada e as gestões operacionais de madeira e da ponta de consumo separadas.
Nós chegamos a cogitar se seria conveniente fazer uma cisão de Deca e do braço de madeira e ter empresas diferentes, mas nunca achamos um bom motivo para isso. As operações poderiam criar small caps**, o que não seria interessante.
Hoje somos uma empresa de quatro negócios: celulose solúvel, revestimentos cerâmicos, louças e metais sanitários, e painéis de madeira. Somos uma casa de marcas.
Como os quatro braços de negócio se complementam?
Começamos a expandir nosso portfólio em 2016, quando eu já era presidente. Hoje fabricamos produtos em madeira, como pisos e revestimentos de parede, que se complementam com os revestimentos cerâmicos, que, por sua vez, se complementam com o braço de ambientes.
Decidimos nos tornar uma grande empresa fornecedora, focada no segmento premium. A única coisa que está realmente muito fora deste processo é a celulose solúvel, utilizada em tecidos tecnológicos, como dry fit e viscose, e que foi uma oportunidade importante de negócios. É uma operação separada que surgiu para otimizar nossos ativos.
Nós tínhamos um grande patrimônio florestal ocioso e criamos uma joint venture com a austríaca Lenzing. Temos um contrato de 25 anos com eles, e a empresa é compradora de 100% da produção. É uma unidade com um cliente só e preços de commodity negociados em bolsa. Temos 49% da LD Celulose e dividimos a administração.
Ela aumenta cada vez mais a sua importância. E está operando de forma plena, com geração de caixa e resultados sólidos. Isso embasa a companhia enquanto a gente concentra todas as forças no consumidor da construção civil.
Cada marca tem um papel bem definido, mas o objetivo comum dos negócios é estar focado na aproximação com o cliente.
A pandemia fez com que as pessoas olhassem mais para dentro de suas casas e investissem em conforto, o que levou a Dexco a um lucro recorde em 2021 de R$ 1,4 bi. Como foi esse processo visto de dentro?
Já existia uma tendência mundial na linha do “sair é bom, mas receber também é”. Com a pandemia isso se acirrou de forma extraordinária porque as pessoas não podiam sair e gastavam dinheiro com a casa. Isso nos ajudou, e 2020 acabou sendo um ano excelente.
A casa como ambiente foi evoluindo ao longo do tempo. No passado, o cômodo de opulência eram as salas e isso foi mudando. Hoje todo mundo quer ter um bom banheiro, uma cozinha legal e uma área de lazer.
Na pandemia, as pessoas ficavam olhando para a parede descascada, para a torneira que não funciona… Isso trouxe um boom que nenhuma empresa conseguia atender em 2021. Nem mesmo nós, que éramos líderes de mercado em praticamente todos os segmentos. Era um problema doce.
Oliveira, da Dexco: na reestruturação, 80% dos cargos de liderança foram trocados.
Na sequência desse período de crescimento, a Dexco passou a enfrentar o que muitos analistas chamaram de “tempestade perfeita”. Qual era a realidade da empresa?
Sabíamos que, no final de 2022, a demanda iria refluir um pouco porque as pessoas retomaram as saídas e as viagens. Em 2021, estávamos tão focados em vender o máximo possível e aproveitar aquele momento que não pudemos fazer as devidas paradas de manutenção das fábricas.
Em 2022, chegou um pouco da conta. Paramos para manutenções importantes e o mercado também mudou. Foi um ano extremamente turbulento, com juros crescendo de forma assustadora [de 2% em 2021 para 13,75% em 2022].
Nossa empresa está profundamente ligada à indústria da construção civil. Isso afeta indiretamente o nosso negócio de madeira e diretamente o braço Deca e revestimentos.
Tudo coincidiu com um período de gastos importantes em andamento. Em 2021 havíamos mudado o nome da companhia e anunciamos um plano de investimentos de R$ 2,5 bilhões. Depois tivemos que readequar e transformá-lo em um projeto de R$ 1,8 bi. Cancelamos o que não fazia mais sentido, mas segue sendo um plano de longo prazo.
Era um cenário de queda da demanda em função do aumento de juros e um cenário político extremamente turbulento, onde nossos clientes [varejistas que vendem diretamente ao consumidor final] pisaram no freio de forma muito forte, reduzindo estoques. O mercado estava em queda e nós, em um ciclo de investimentos importantes. Tivemos que consertar a casa internamente.
Esse cenário acabou levando a uma queda de 61% nos papéis desde a máxima vista em 2021. Neste ano, vemos uma reação e ganhos de 15% desde janeiro. O que mudou?
Começamos 2023 ainda no meio da turbulência. Mas eu diria que agora a gente já começa a ver o cenários de saída: perfeita ou imperfeita, vai existir uma reforma tributária. Começa a se falar em uma necessária reforma do Estado, uma reforma administrativa, ajustes fiscais. O governo começa a se movimentar, mesmo ainda que com algumas turbulências com o Congresso.
Eu diria que o primeiro semestre foi um período de arrumar a casa. Começamos janeiro com um time novo e remodelado e agora estamos endereçando outras coisas, como estratégias de produtos, ajustar posições e ir atrás de recuperar mercado em alguns espaços em que nossas marcas possam ter perdido.
Algumas áreas não funcionaram tão bem quanto imaginávamos [no período de reestruturação]. Tivemos de trocar muitos cargos de gestão – quase toda a alta liderança da Deca, por exemplo. Como amostra de quanto a nossa cultura estava mais forte, pudemos fazer esse processo internamente e de forma mais simples.
“Em 2023, vamos concluir quase que todo nosso ciclo de investimentos, de R$ 1,8 bilhão.”
O pior já passou?
Acredito que sim. A demanda começa a dar sinais de recuperação. Não vai ser uma retomada fácil, mas gradual. O ambiente macroeconômico e político está melhor. Os juros, aos poucos, estão em uma trajetória de queda. Não é uma coisa rápida, mas temos que olhar para o mercado futuro e lá já começamos a ver um cenário de mais crédito. Isso é positivo para o setor. E internamente fizemos as mudanças necessárias.
Esperamos um fim de ano muito melhor do que tivemos em 2022. Então poderemos acelerar novamente.
Se fizermos uma fotografia da nossa operação de madeira, ela está muito sólida, vai entregar resultados. Estamos sofrendo mais nas operações de consumo, como a Deca, mas os nossos concorrentes estão em situação semelhante. Eu tenho um lado que sofre, mas tenho outro que está muito bem.
Estamos mais preparados. Encerramos operações que estavam mal, paralisamos algumas e reduzimos a produção de revestimentos no Sul. Os grandes ajustes foram feitos, e a nossa expectativa é de resultados crescentes a partir de agora.
O que o futuro reserva para a Dexco?
Nossa ambição é ser um fornecedor diferenciado no segmento de acabamentos para construção civil. Queremos aproveitar nosso amplo portfólio para fortalecer nossa presença no setor.
Em 2023, vamos concluir quase que todo nosso ciclo de investimentos, de R$ 1,8 bilhão. Nos próximos três anos eles estão praticamente suspensos, ou reduzidos, e apesar de não vendermos diretamente para o consumidor final, nossa marca chega até você — e quero fortalecer isso.
Agora temos como maior foco aumentar participação, utilizar nossas novas tecnologias e fábricas modernizadas, que têm capacidade para atender às expectativas de aumento de demanda. Queremos utilizar isso para ganhar mais mercado, fortalecer nossas marcas e, como resultado financeiro, reduzir alavancagem – eventualmente pagando mais dividendos.
Estamos confortáveis com nosso nível de endividamento, mas sempre queremos menos — e achamos que dá para fazer isso. Eu diria que temos capacidade de crescer 20% ou 30% sem grandes aportes no futuro.
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