Como ter ideias fora da caixa, segundo Safi Bahcall

Em 1907, o executivo Theodore Vail assumiu a AT&T, empresa fundada por Graham Bell, inventor do telefone. Na época, a companhia enfrentava uma crise – a patente da invenção havia expirado e muitos concorrentes surgiram. Vail fez uma promessa: todos os americanos conseguiriam telefonar para qualquer lugar do país. Parecia loucura. Mas ele contratou uma equipe de cientistas só para isso. Deu certo.

Décadas mais tarde, o engenheiro Vannevar Bush faria algo parecido. Ele foi o primeiro líder de um grupo criado pelo governo dos EUA para desenvolver novas tecnologias na Segunda Guerra. Na época, a Alemanha liderava a corrida científica.

Os militares não iam com a cara de Vannevar Bush. Para eles, os investimentos deveriam ir para produção de armas, e não para testar ideias amalucadas. O cientista não deu ouvidos – ainda bem.

O grupo desenvolveu radares capazes de detectar submarinos alemães, o que virou o jogo. No final de 1945, uma comissão do governo dos EUA declarou que a guerra provavelmente seguiria por anos se não fosse pelo engenheiro.

Bush e Vail tiveram ideias que mudaram o mundo (e acabariam por salvá-lo), mas que foram desdenhadas no início. No livro Lunáticos, o físico Safi Bahcall
mostra como as maiores mudanças nascem de ideias assim, que parecem ingênuas ou megalomaníacas, mas não são. A obra ensina como criar um ambiente corporativo favorável ao surgimento de projetos inovadores, e não apenas de “franquias” – planos que dão continuidade ao que já existe. No trecho a seguir, o autor dá duas regras para que gestores consigam implantar essa filosofia em suas equipes

CAPÍTULO 1 – AS REGRAS DE BUSH-VAIL

Existe o mito generalizado do empreendedor genial que constrói um império duradouro com base em suas ideias e invenções. Mas os que alcançam verdadeiro sucesso – os engenheiros do acaso – desempenham um papel mais humilde. Em vez de defender uma missão lunática individual qualquer, eles criam uma estrutura extraordinária para cultivar muitas missões lunáticas. Em vez de inovadores visionários, eles são jardineiros cuidadosos. Asseguram que tanto missões lunáticas quanto franquias sejam bem cuidadas, que nenhum dos lados domine o outro e que cada lado alimente e sustente o outro.

As estruturas que esses jardineiros criam têm um conjunto de princípios em comum. Vou chamá-los de regras de Bush-Vail. As duas primeiras regras são separar os grupos que trabalham com missões lunáticas e os que trabalham com “franquias” e criar equilíbrio (assegurar que projetos e feedback transitem facilmente entre os dois grupos).

1 – SEPARAR AS FASES

Separe os artistas e os soldados

As pessoas responsáveis por desenvolver ideias de alto risco em estágio inicial (vamos chamá-las de “artistas”) precisam ser protegidas dos “soldados” responsáveis pela parte já bem-sucedida da organização, com crescimento constante. Os projetos em estágio inicial são frágeis. “Embora os oficiais militares estivessem ávidos por novos avanços depois de terem se provado em campo”, Bush escreveu, eles desdenhavam qualquer arma “embrionária”, como fizeram com o radar, o caminhão DUKW e quase todas as inovações iniciais, que quase sempre chegam repletas de defeitos. Sem um casulo forte para proteger essas ideias, elas serão anuladas ou enterradas.

Em todos os setores, os líderes de franquias poderosas menosprezam rotineiramente os projetos em estágio inicial apontando para seus defeitos. As principais empresas farmacêuticas deixaram de lado a ideia de tratar o câncer bloqueando o suprimento de sangue do tumor; os vasos sanguíneos que, sabidamente, cercam os tumores foram desdenhados como inflamação irrelevante. Os grandes estúdios cinematográficos desprezaram a ideia de um espião britânico metrossexual que salva o mundo (entre os defeitos, um roteiro em que o principal vilão era um macaco). Eles também deixaram de lado um roteiro que, em certo momento, era intitulado As Aventuras de Luke Starkiller, com uma trama incompreensível e um personagem principal chamado Mace Windy.

Ambos os setores acabaram desenvolvendo uma estrutura para resgatar e nutrir missões lunáticas, apesar da dominação dos grandes e poderosos. Os defeitos foram removidos. Bloquear o suprimento de sangue dos tumores – a chamada terapia antiangiogênica – se tornou uma das grandes descobertas sobre o câncer nos últimos 20 anos. O Avastin, primeiro medicamento a fazer isso, gerou 7 bilhões de dólares em vendas por ano. Os dois projetos de filmes improváveis se tornaram as duas franquias de maior sucesso do cinema em todos os tempos: 007 e Star Wars.

A meta da separação de fases é gerar um criadouro de missões lunáticas. Ele protege os projetos embrionários. Permite que os cuidadores construam um ambiente abrigado onde eles possam crescer, se desenvolver e ter os defeitos eliminados.

Ajuste as ferramentas à fase

Apenas separar os grupos de missões lunáticas e de franquias não basta. É fácil desenhar um retângulo num organograma e alugar um prédio novo. Mas a lista de empresas falidas com laboratórios de pesquisa reluzentes é grande. A verdadeira separação de fases exige lares sob medida para atender a necessidades sob medida: sistemas separados ajustados às demandas de cada fase.

Bush isolou a equipe que trabalhava com o radar em prédios de escritórios anônimos no MIT. Ele reconheceu que a já mencionada organização rígida de que as Forças Armadas precisavam não é propícia a cientistas que estudam o bizarro, assim como “uma boa organização para um laboratório de pesquisa não funcionaria bem num regimento de combate em campanha”.

Vail isolou a equipe que trabalhava com a tecnologia de telefonia a distância num prédio de escritórios em Lower Manhattan. Como Bush, ajustou o sistema sob medida. Ele “se afastou da alocação rígida de tarefas” das operações telefônicas rumo a um estilo semelhante mais frouxo. Tanto Bush quanto Vail entenderam intuitivamente, décadas atrás, o que vem sendo redescoberto repetidas vezes hoje. Os sistemas de eficiência como Seis Sigma ou Gestão da Qualidade Total podem ajudar os projetos de franquia, mas sufocarão artistas.

Quando a 3M, inventora do Post-it, pôs um sumo sacerdote do Seis Sigma como CEO em 2000, a inovação despencou. E só se recuperou bem depois que ele saiu. O novo presidente executivo descreveu o sistema de eficiência como um erro: “Não se pode dizer: bem, estou ficando para trás em invenções, então vou me programar para ter três boas ideias na quarta-feira e duas na sexta.” […]

Isso não significa que os sistemas de eficiência não tenham seu lugar. Metas frouxas e reuniões de metas podem ajudar os artistas. Mas prejudicarão a coerência de um exército.

2 – EQUILÍBRIO DINÂMICO

Ame igualmente seus artistas e seus soldados

Manter o equilíbrio de modo que nenhuma fase prevaleça sobre a outra exige algo que parece piegas, mas que é real e com frequência desprezado. Os artistas que trabalham em missões lunáticas e os soldados que trabalham em franquias têm que se sentir igualmente amados.
Depois de criar o laboratório que acabou se tornando os Bell Labs, Vail escreveu: “Nenhuma divisão, nenhum departamento, filial ou grupo pode ser ignorado ou favorecido às custas dos outros sem desequilibrar o todo.” No entanto, a armadilha para a maioria dos grupos é que, naturalmente, os soldados favorecem os soldados e os artistas favorecem os artistas.

O respeito à igualdade de oportunidades é uma habilidade rara e valiosa. Vannevar Bush, embora já fosse um acadêmico veterano no início da guerra, respeitava genuinamente as Forças Armadas. “Eu gostava mais de me associar aos militares do que a todos os outros grupos, cientistas, empresários, professores”, escreveu anos depois. A deferência com que Bush tratava os oficiais o ajudou a entender e, em última análise, a influenciar muito mais as Forças Armadas do que os muitos cientistas e engenheiros que tentaram e fracassaram antes dele.

A história menos famosa de um ícone ultrafamoso exemplifica a evolução de uma pessoa rumo a esse equilíbrio. No primeiro período de Steve Jobs na Apple, ele chamava seu pessoal de missões lunáticas que trabalhava com o Mac de “piratas” ou “artistas” (é claro que ele se via como o supremo artista-pirata). Jobs desdenhava o grupo que trabalhava na franquia Apple II, chamando-o de “Marinha convencional”. A hostilidade que criou entre os dois grupos, paparicando os artistas e depreciando os soldados, foi tão grande que a rua entre os dois prédios era chamada de “zona desmilitarizada”. Isso prejudicou os dois produtos. Steve Wozniak, que fundou a Apple com Jobs e trabalhava na franquia Apple II, saiu da empresa junto com outros funcionários importantes; o lançamento do Mac fracassou comercialmente; a Apple sofreu grave pressão financeira; Jobs foi exilado; e John Sculley assumiu o comando (acabaria resgatando o Mac e restaurando a estabilidade financeira).

Doze anos depois, quando retornou, Jobs tinha aprendido a amar igualmente seus artistas (Jony Ive) e seus soldados (Tim Cook). Embora o respeito à igualdade de oportunidades seja por natureza uma habilidade rara, ele pode ser cultivado com a prática.

Administre a transferência, não a tecnologia

Bush, embora inventor e engenheiro brilhante, ficava visivelmente fora dos detalhes de qualquer missão lunática. […]  Vail, do mesmo modo, ficou fora do programa técnico. Tanto Bush quanto Vail viam seu trabalho como administrar o contato e o equilíbrio entre missões lunáticas e franquias – entre os cientistas que exploravam o insólito e os soldados que reuniam munição; entre a pesquisa etérea dos Bell Labs e a labuta diária das operações telefônicas. Em vez de mergulhar fundo numa ou noutra, eles se concentravam na transferência entre as duas.

Quando o equilíbrio se desfazia, eles intervinham. Um aparelho de detecção por radar enterrado num prédio cheio de físicos não afundaria nenhum submarino. Um interruptor minúsculo feito de semicondutores enterrado nos Bell Labs continuaria a ser uma curiosidade e não se transformaria no transístor, a invenção do século. Gerenciar o contato e o equilíbrio é uma arte. Exagerar na gestão dessa transferência causa uma armadilha. Subgerenciar a transferência também.