Sucessão no topo: como ter tapete vermelho na saída da empresa?
O processo de deixar um cargo importante é muito mais que trocar nomes no organograma. Saiba como o executivo que está saindo, a empresa e o novo dono da posição podem reduzir os traumas dessa passagem de bastão – e transformá-la num novo capítulo bonito para todos.
Quase 30 anos à frente do telejornal mais influente do Brasil, dando seu “boa-noite” à maioria das pessoas que acompanham TV aberta. Não, não é um emprego qualquer. Quando William Bonner anunciou que deixaria a bancada do Jornal Nacional, a Rede Globo revelou que o plano de transição vinha sendo construído há cerca de cinco anos. O substituto, o jornalista César Tralli, foi identificado com antecedência, funções-chave foram realocadas gradualmente e o anúncio público, preparado para minimizar um eventual impacto de imagem e garantir a continuidade editorial e operacional. Esse exemplo revela um entendimento basilar para organizações de todos os portes: a sucessão não é improviso, mas estratégia. Quando feita do modo certo, ela significa menos risco, menor interrupção, melhor legado e mais credibilidade para quem sai… e para quem entra.
Tomar a decisão de deixar um cargo importante, depois de anos – às vezes décadas – na mesma empresa, é um daqueles momentos da vida que misturam alívio e susto. É como fechar um ciclo enorme, cheio de história, conquistas e rotina. Mas… e quando a rotina some? Quando o celular para de vibrar com urgências, quando o crachá fica guardado na gaveta e o e-mail de despedida é enviado? Aí começa a parte mais desafiadora: a emocional.
Depois de tanto tempo, o trabalho deixa de ser apenas o que a pessoa faz – ele vira uma parte da identidade. Por isso, sair de cena pode parecer meio como perder um pedaço de si.
A professora Herminia Ibarra, da London Business School, chama isso de “identidade transitória”: aquele limbo em que você não é mais o que era, mas ainda não sabe o que vai ser. É desconfortável mesmo. Mas, segundo ela, é justamente nesse incômodo que nasce a chance de se reinventar. O ritmo muda de um dia para o outro. Acabam as reuniões, os relatórios, as decisões. E o que antes dava estrutura ao dia – e até um certo prazer – simplesmente desaparece.
O neurocientista Daniel Levitin, autor de Successful Aging, explica que isso tem até base biológica: sem metas e estímulos diários, cai a produção de dopamina, o neurotransmissor da motivação. Traduzindo: a mente sente falta de propósito. É por isso que tanta gente se sente meio sem energia ou direção depois da saída.
E se eu me tornar insignificante?
Mesmo quando a saída é planejada, bate o medo de “sumir do mapa”. A coach de executivos Lene Becker explica bem: “Depois de décadas sendo referência, o líder precisa aprender a não ser o centro. É quase um luto pelo poder simbólico”. Mas dá para aliviar esse medo. Segundo ela, quem se envolve em projetos de mentoria, ações sociais ou até empreende de outro jeito costuma recuperar rápido a sensação de utilidade e pertencimento. E evitar um luto pelo crachá.
Sim, um luto. A psicóloga Elisabeth Kübler-Ross fala sobre as etapas da perda – negação, raiva, tristeza, aceitação –, e elas se aplicam perfeitamente aqui. Tem saudade da equipe, das conversas de corredor… até do estresse.
A psicóloga Carol Kauffman, da Harvard Medical School, recomenda criar um “plano paralelo de significado” – um projeto, uma mentoria, um hobby ou algo voluntário que mantenha o senso de propósito. Estudos sobre longevidade mostram que quem mantém projetos com sentido e boas conexões sociais vive mais e melhor. Sem isso, o risco é cair no tédio disfarçado de “descanso merecido”.
Sair de cabeça erguida
Também faz muito bem para a saúde mental, ter a certeza de que sua saída não vai prejudicar a empresa. E, por isso, para quem ocupa hoje uma função de liderança ou alta diretoria, deixar o cargo exige tanto uma preparação profissional tanto quanto a pessoal, que já abordamos. Sair pela porta da frente tem menos a ver com pompas e mais com atitude estratégica.
Por exemplo, como no caso de Bonner, preparar a saída com anos de antecedência – ou ao menos meses – reduz bastante o risco de vácuo na empresa. Portanto: se você vai sair, comece a pensar agora.
Também vale a pena documentar o legado e o conhecimento tácito. Não se trata apenas de dar “relatório de diretor”, mas de mapear decisões, redes de relacionamento, valores e processos. O que faz essa função funcionar? O que vai “desandar” se não for passado? Leve essa reflexão a sério.
Faça ainda uma “mentoria” com seu sucessor: a passagem simbólica ganha força quando há trânsito real – dúvidas, desafios, histórias trocadas. O que você aprendeu errando? O que ninguém jamais anotou, mas você sabe que faz diferença? Entregar isso é enorme.
E lembre-se: sair bem é criar continuidade: sua contribuição permanece, a empresa resiste, o sucessor não vira “herdeiro falido”. Quando quem sai age com humildade e visão, seu legado se amplia, não se perde.
O papel da empresa nessa mudança
Na organização, o processo de sucessão não pode morar apenas no RH ou no plano de aposentadoria. Ele tem de habitar o planejamento estratégico. Uma meta-análise publicada no Journal of Leadership and Governance encontrou forte associação entre sucessão de qualidade e desempenho organizacional – compromisso, inovação e alinhamento estratégico melhoram. As empresas mais preparadas para a sucessão têm 2,5 vezes mais probabilidade de superar concorrentes. Ou seja: não é “algo legal de fazer”, mas que afeta resultados reais.
Por falar nisso, apenas 37% dos colaboradores sabem que existe um plano de sucessão em suas empresas. E que organizações com plano formal têm crescimento de receita 24% maior do que as que não têm. Isso mostra o gap entre intenção e execução. Se os funcionários soubessem que existe esse plano, a quem deveriam reportar a intenção de sair? Conselho, CEO, RH? Comunicar tudo isso com transparência reduz incertezas na equipe. Quando a sucessão é vista como segredo, ela gera rumores, queda de engajamento e saída de talentos. A empresa deve tornar o processo visível. Não precisa revelar tudo, mas o suficiente para que a mudança seja compreendida.
Outro bom caminho é, nessa preparação real, incorporar gente da casa. Nos EUA e Europa, estudos recentes mostram que empresas que promovem internos bem preparados alcançam resultados melhores do que aquelas que contratam externamente para o topo.
E a próxima vítima?
Quem vai herdar o bastão também não pode ser pego de surpresa – nem jogar ao acaso seu início no cargo. Algumas práticas ajudam a transformar a espera em preparação.
Construir visibilidade e credibilidade: não basta “ser apontado”, tem de demonstrar que você entende o negócio, que sabe atuar além do cargo atual e que tem visão futura. Isso envolve time-chave, projetos estratégicos e presença forte em decisões.
Desenvolver habilidades de liderança e maturidade emocional: para ser o sucessor ideal, algumas competências são essenciais – saber liderar pessoas, gerir mudanças, suportar pressão… Um estudo da ATD (Association for Talent Development) mostrou que 81% das organizações preparam futuros líderes via mentoria; 72%, via atribuições “esticadas”; e 58%, via treinamentos formais. Então, aproveite o “pré-cargo” para crescer de verdade.
Participar ativamente do plano de transição: mesmo antes da data oficial de posse, trabalhe junto com quem vai sair. Entenda expectativas, defina marcos, construa confiança. Isso acelera sua saída de “novato” para uma posição de “autoridade”.
Gerenciar expectativas e riscos: cerca de 60% dos executivos falham nos primeiros 18 meses após a promoção, muitas vezes porque o preparo era insuficiente ou o contexto mudou muito. Portanto, esteja pronto para adaptação.
Assumir com coragem e visão renovada: entrar no cargo não é apenas repetir o que o antecessor fazia – é saber o que muda, por que muda e qual papel você vai desempenhar. Prepare-se para liderar a transformação, não apenas dar sequência.
Checklist prático para cada papel na sucessão
|
Ator |
Ação |
Resultado Esperado |
| Quem sai | Iniciar plano com antecedência, documentar e mentorar | Saída digna e operação estável |
| Empresa/ RH | Mapear sucessores, investir em pipeline, comunicar andamento | Menos risco, continuidade mais suave |
| Sucessor | Participar ativamente da transição, desenvolver competências | Assunção mais tranquila e eficaz |
Sucessão harmônica é legado ativo
O psicólogo organizacional norte-americano Daniel Goleman, autor de Inteligência Emocional, costuma dizer que os melhores líderes “sabem criar líderes melhores do que eles mesmos”. Quando um gestor decide encerrar seu ciclo e prepara o terreno para quem vem depois, ele está exercendo uma das formas mais sofisticadas de liderança: a de saber sair bem. Isso porque o verdadeiro legado não está na permanência, mas na continuidade. Uma sucessão azeitada transforma o fim de uma era em começo de outra, com menos rupturas, mais aprendizado e, principalmente, mais humanidade.
É exatamente isso que distingue uma saída simbólica de uma saída estratégica. Quando o profissional que parte investe tempo em transferir conhecimento, apoiar o sucessor e fortalecer o time, ele não está apenas garantindo estabilidade: está multiplicando valor.
Mas há também um lado humano. Para o líder que sai, preparar a própria sucessão é um exercício de desapego e propósito. É reconhecer que o protagonismo dá lugar à influência, e que o impacto de sua trajetória não termina no crachá, mas nas pessoas que ajudou a formar. Essa passagem, quando bem feita, é libertadora: permite ao profissional fechar o ciclo com orgulho, sem ressentimentos, sabendo que deixou algo que vai continuar evoluindo.
Já para o sucessor, uma transição saudável é um trampolim, não um abismo. É a chance de aprender com quem veio antes, absorver o melhor e imprimir sua própria marca com confiança.
Do lado do empregador, a PwC aponta que empresas que planejam a sucessão “de forma estruturada e contínua” têm 1,8 vez mais probabilidade de apresentar crescimento acima da média da indústria durante períodos de transição. Isso porque a sucessão bem conduzida preserva cultura, retém talentos e evita o chamado “vácuo de comando” – aquele intervalo de insegurança que costuma gerar ruído, retrabalho e perda de moral.
Uma boa transição é, portanto, um seguro de continuidade. É prova de que a cultura não depende de um nome, mas de um sistema de valores e práticas que resistem à troca de lideranças. Em um cenário de negócios cada vez mais volátil, esse é um ativo valioso: manter o que importa, evoluindo o que precisa mudar.
Sair “pela porta da frente”, enfim, não é desaparecer – é deixar o lugar iluminado para quem chega. E assumir não é apenas sentar na cadeira – é honrar o caminho de quem abriu espaço, mas seguir em frente com o olhar no futuro.
Quando cada parte entende seu papel, o ciclo da liderança se completa: o passado inspira, o presente sustenta e o futuro se fortalece.
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