Mais do que a garrafa verde: a Heineken segundo seu CEO

Mauricio Giamellaro, primeiro CEO brasileiro da cervejaria Heineken, quer mostrar que a holandesa vai muito além da marca

Em 2012, quando Mauricio Giamellaro ingressou na Heineken como vice-presidente de vendas, a empresa era recém-chegada ao Brasil e os 7,8% do mercado nacional que a holandesa detinha nem sequer fazia cócegas na AB Inbev, líder absoluta do segmento. Oito anos mais tarde, esse cenário mudou — e muito.

Com a aquisição da Brasil Kirin em 2017, a Heineken viu seu número de funcionários saltar de 2 000 para 13 000, ganhou uma complexa rede de distribuição própria, que Mauricio passou a comandar, e tornou-se a segunda maior produtora de cervejas do país. “Fiz parte da história da Heineken”, diz o executivo com orgulho.

Bacharel em Economia, Mauricio tem 20 anos de carreira e passagens por empresas como PepsiCo, Unilever e Reckitt Benckiser. “Gosto de brincar que estive por vários cômodos, da cozinha à lavanderia”, afirma. Na cadeira de CEO da Heineken Brasil há exatamente um ano, Mauricio tem a missão de convencer funcionários e clientes de que a cervejaria vai muito além da marca que leva seu nome.

Participar da fusão com a Brasil Kirin foi uma preparação para o cargo de CEO?

Com certeza. Estou na posição atual por causa desse desafio. Para ter ideia, ao entrar na Heineken, minha equipe de vendas contava com 200 pessoas. Quando deixei o cargo de vice-presidente, o time era composto de 9 000 funcionários. Passamos a executar toda a distribuição do portfólio Heineken e Brasil Kirin de forma direta, e a escala dessa operação era absurda. Isso me preparou para lidar com o desafio que enfrento hoje: como colocar nossos valores na cabeça de 13 000 pessoas? Eu já falava com mais da metade desse público, então obviamente facilitou.

E qual é o foco de sua gestão hoje?

Meu objetivo é criar uma cultura nova e, por isso, dedico 90% do tempo a comunicar e ser exemplo dos princípios da Heineken. Sem menosprezar os valores que já existiam, estamos acrescentando outros que façam sentido para a atual fase do grupo. Para tornar isso palpável, mensalmente reunimos os líderes, que são responsáveis por impactar os 13 000 funcionários, e falamos de cada um de nossos valores, como paixão, qualidade e respeito. Fora isso, todos os nossos projetos estão alinhados para reforçar essas crenças. Depois criamos a plataforma de padrão natural Heineken.

Isso quer dizer que os produtos da linha econômica, como Kaiser, Schin e Glacial, deixaram de ter aditivos na fórmula, fortalecendo nosso compromisso com a qualidade. Outro exemplo é o fato de que, para falar de respeito, lançamos uma campanha de consumo responsável, convidando 27 jovens de baixa renda, que se tornaram embaixadores de nossa marca. A missão da Heineken é colocar nossa estrela em cada copo brasileiro, mas só conseguiremos isso se eu colocá-la primeiro no coração de nossos funcionários. E isso só é possível por meio de nossos valores.

Você é o primeiro brasileiro CEO da Heineken. Acredita que isso traga alguma diferença na forma de liderar?

O Brasil é, atualmente, a maior operação da Heineken em volume no mundo. E, em um negócio tão competitivo, é impossível vencer sem paixão. Acredito que ser um CEO brasileiro tenha tudo a ver com isso, porque é muito difícil explicar esse sentimento para um estrangeiro. Além disso, o brasileiro se relaciona com a categoria de bebidas de um jeito único, e ter alguém que entenda essa cultura ajuda a crescer no mercado local.

Como mudar o mindset dos funcionários para que pensem além da marca Heineken?

Esse é um de meus maiores desafios. E não só com funcionários, mas com líderes e clientes também. O nome Heineken é muito forte — nomeia a própria empresa. Então, nosso esforço é educar os empregados para mostrar que a companhia é mais do que um produto. No segmento premium, além da Heineken, temos Sol, Baden Baden, Eisenbahn. No segmento econômico, temos Glacial, Kaiser, No Grau. Mostramos que nunca seríamos a Heineken que somos hoje só com uma das marcas. Que é preciso ter opções não alcoólicas, como água e refrigerante, e que para vencer no mercado de cerveja temos de dialogar com todo tipo de consumidor. É claro que muito de nossa credibilidade vem da marca Heineken e temos orgulho disso, mas queremos reforçar que somos um grupo, com um portfólio que vai além dela.

De que forma vocês têm feito esse trabalho?

Fizemos treinamentos internos, incluindo uma parceria com o Instituto da Cerveja no Brasil para formar nossos funcionários, porque a cerveja varia por região. A Schincariol da Bahia é diferente da Schincariol do Sul, por exemplo. E é preciso explicar essas questões. Começamos o treinamento com um pequeno grupo, que chamamos de embaixadores da marca, já estendemos para a liderança, mas a expectativa é treinar todos os funcionários. Fora isso, também educamos os clientes. Estamos falando mais com o mercado e com a imprensa, além de patrocinar eventos, como o Rock in Rio, a Festa Junina de Caruaru, a Oktoberfest, com marcas que conversem com cada região. É um trabalho interno e externo.

Qual é a estratégia para bater de frente com concorrentes como a AB InBev?

Nosso objetivo é ser a melhor cervejaria do Brasil, não a maior. Isso significa que aqueles valores que comentei, como paixão, qualidade e respeito, são o que acreditamos que vai nos diferenciar de nossos competidores. E isso tem dado certo — mesmo com a crise e com o mercado competitivo, crescemos dois dígitos no último ano.


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