Lojas Assaí investem em práticas de RH para manter expansão no mercado

Para evitar que os funcionários deixem a companhia rapidamente, o Assaí treinou a liderança, criou uma universidade corporativa e melhorou os benefícios

Por Eliane Quinalia, da VOCÊ RH
Atualizado em 15 dez 2020, 10h27 - Publicado em 14 ago 2019, 06h00

Loja do Assaí em São Paulo, antes da pandemia (Germano Lüders/EXAME)

Quando o Grupo Pão de Açúcar (GPA) decidiu ampliar sua estratégia de negócios com a compra da rede Assaí, em uma operação financeira que teve início em 2007 e se consolidou em 2011, sabia que teria trabalho para crescer e se destacar no atacado de autosserviço.

Na época com 14 lojas espalhadas pelo Brasil e um time de 7 000 empregados, a rede atacadista de origem familiar, fundada em 1974 na cidade de São Paulo por Rodolfo Jungi Nagai, contava com um quadro administrativo enxuto e um problema digno de atenção: um alto turnover, que não só afetava a produtividade mas também colocava em xeque qualquer plano de expansão da operação.

Sem uma estrutura de recursos humanos adequada e voltada para treinamento e desenvolvimento dos profissionais, ou mesmo um pacote de benefícios que pudesse ser considerado atrativo, a rede recém-adquirida pelo Grupo Casino não conseguia reter seus profissionais, que com somente três ou quatro meses deixavam o trabalho em busca de uma nova colocação.

“As pessoas não ficavam. Em 2012, apenas 10% de nosso contingente tinha entre um e cinco anos de casa, o que indicava um baixo índice de retenção”, diz Sandra Vicari, diretora de gestão de gente do Assaí. O engajamento também não era favorável.

“Não havia aquele sentimento de orgulho, de pertencimento na empresa. Os funcionários não agiam como donos do negócio e a seleção de pessoal era realizada pelos próprios gestores, sem um padrão previamente definido, o que configurava um sério problema na operação.”

A SOLUÇÃO

Para reverter o turnover e o baixo índice de engajamento, um plano de ação foi desenhado pelo RH. A meta consistia em adequar a seleção de candidatos, reduzir os índices de rotatividade gradativamente e formar pessoas que pudessem replicar o novo modelo de negócios estabelecido para o atacado, sem deixar de contemplar a expansão da rede no Brasil.

Embora o turnover mais alto tivesse sido diagnosticado entre os operadores de caixa, os esforços iniciais foram dedicados à chefia. “Investimos na capacitação dos líderes para atingir, por meio deles, os demais contratados”, diz Sandra.

Assim, em 2012 o Assaí lançou uma série de medidas de qualificação. Uma delas foi a universidade corporativa com mais de 300 cursos, divididos de acordo com o cargo e a atuação dos empregados. Para incentivar a graduação, o Assaí fez convênios com universidades de todo o Brasil.

“Nosso crescimento precisa significar o crescimento das pessoas. Por isso criamos o Processo de Seleção Interna, o Prosin. Em vez de procurar profissionais de fora, preparamos os talentos e damos a eles a oportunidade de assumir novas posições”, diz a executiva.

O pacote de benefícios também foi revisto e, agora, inclui assistência médica, odontológica, auxílio de custo para as mães com filhos de até 3 anos de idade, licença-maternidade estendida de seis meses e programas de reconhecimento (por tempo de casa, assiduidade no trabalho ou destaque no dia a dia de trabalho).

Continua após a publicidade

O RESULTADO

As práticas adotadas nos últimos seis anos pelo departamento de recursos humanos do atacadista Assaí, cuja bandeira responde por praticamente 50% das vendas do Grupo Pão de Açúcar, trouxeram ganhos altamente significativos.

Com investimentos na formação e na qualificação do time, bem como melhorias no pacote de benefícios e mais reconhecimento aos funcionários que se destacam, a rede atacadista, que hoje conta com 145 lojas e 37 000 empregados, reduziu a rotatividade entre os novos contratados para índices de 8% a 10% ao ano.

O grau de engajamento também melhorou bastante e passou para 80%, com 95% de participação do quadro de empregados na pesquisa de clima — para ter uma ideia, em 2014 a porcentagem de empregados que respondiam ao questionário interno era de somente 62%.

“O colaborador engajado, envolvido, entrega resultados melhores para nosso cliente”, afirma Sandra. A executiva ainda reforça que, atualmente, mais de 50% dos contratados da rede têm de um a cinco anos de casa.

“Ainda temos um turnover, mas dentro da média de mercado”, afirma a diretora de recursos humanos, que acredita ainda haver espaço para melhorar as práticas. “A evolução é gradativa.

Continua após a publicidade

Continuamos investindo na formação de nossas lideranças”, diz. O desafio de aprimorar a gestão deve se manter, já que, em média, o Assaí contrata 5 000 pessoas por ano.