Ideia de medir as despesas do RH ressurge na crise

Medir o retorno das despesas realizadas pela área de recursos humanos é uma tarefa difícil, mas vale a pena tentar

No banco Santander, Vanessa Lobato, vice-presidente de recursos humanos, conseguiu montar um processo para medir o retorno do investimento em iniciativas de sua área. “Não é nada fácil encontrar caminhos para medir o ROI”, diz Vanessa. “Mas a riqueza de fazer a medição é blindar nosso orçamento de RH em tempos de crise. É pouco provável que o banco corte uma iniciativa que dá retorno.”

Com a recessão, caiu o faturamento da maioria das empresas e surgiu a necessidade de reduzir custos. Os vários diretores entraram numa espécie de guerra civilizada, cada um tentando convencer a presidência e o conselho de administração de que sua importância relativa é maior e, portanto, sua cota de sacrifício tem de ser menor.

Foi quando quase todo mundo passou a mencionar mais vezes essa sigla da língua inglesa, ROI (return of investment), e surgiu a pergunta: em razão da piora econômica, a área de gestão de pessoas também não deveria justificar suas despesas recorrendo ao conceito de ROI?

“Se alguém achar um diretor de recursos humanos que meça sistematicamente o retorno do investimento em todas as iniciativas de RH, eu mando de presente uma caixa de bombons de chocolate belga”, diz Leni Hidalgo, professora de liderança no Insper e especialista em gestão de pessoas.

Ela estuda esse assunto, o ROI do RH, desde o final da década de 80; fez dezenas de tentativas de bolar um método para avaliar o ROI das várias despesas da área de gente — sem sucesso. “Sempre fui fã de calcular o retorno de qualquer tipo de investimento, mas medir a volta dos investimentos feitos pelo RH foi uma de minhas frustrações profissionais”, afirma.

Outros pensam como ela. Um deles é Oscar Malvessi, professor na Fundação Getulio Vargas: “Talvez seja mais difícil analisar o retorno do capital aplicado em iniciativas de RH do que calcular o retorno do capital aplicado em qualquer setor da organização”.

A história de Vanessa Lobato não contradiz os dois consultores; pelo contrário, corrobora. Ela obteve a ajuda do pessoal do departamento financeiro do Santander para montar o sistema de medição do ROI, mas por enquanto só consegue medir sistematicamente 30% do investimento dedicado ao treinamento de funcionários (que é parte do orçamento total; em outras palavras, ela consegue medir 30% de uma parte do todo). Foi difícil montá-lo: está funcionando há poucos meses, embora Vanessa esteja à frente da área há quatro anos e meio.

Apesar disso, tanto os consultores quanto Vanessa têm um recado ao pessoal de RH: não pare de buscar formas de medir o ROI. É provável que não consiga — pelo menos não sistematicamente —, e não para o orçamento inteiro. Para quem tentar, contudo, há um prêmio.

Essência complicada

Muita gente tem dificuldade de entender o conceito de ROI porque ele é um quociente entre dois números, isto é, uma porcentagem. ROI é o quociente entre o lucro obtido com certa despesa e a despesa em si.

Caso certo líder de recursos humanos gaste 1 000 reais com uma prática e, em razão dessa prática, a organização obtenha receita de 1 200 reais, então o ROI da iniciativa foi de 20% = (1 200 – 1 000)/1 000.

Com o conceito de ROI, o executivo de gestão de pessoas converte em números uma ideia importante: o valor que criou para a companhia depois de aplicar certa quantidade de dinheiro numa iniciativa.

A conta é simples na aparência, mas complicada na essência. Nenhum chefe de RH consegue levantar as informações para todas as práticas sob sua gestão. O problema é que a palavra “receita” significa “receitas totais, diretas e indiretas”; e a palavra “despesa” significa “despesas totais, diretas e indiretas”.

Se o diretor comprou um treinamento para a equipe de vendas em Goiânia, Goiás, por exemplo, não pode considerar apenas o preço do curso como sendo a despesa — tem de levar em conta o tempo parcial que o time de RH gastou para supervisionar o curso, a despesa de eventuais viagens a Goiânia, o custo dos impostos, e qualquer outro valor que essa despesa tenha implicado.

O mesmo vale para a receita. “Tenho uma dúvida importante para um caso desses”, diz Joaquim Patto, consultor na Mercer, especializada em gestão de negócios. “Esse curso que demos ao pessoal de Goiânia aumentou nosso market share na cidade?” A receita é o valor da diferença entre o market share atual e o antigo. “Raramente o RH investiga esse tipo de pergunta, por dois motivos: precisa cultivar uma parceria forte com as áreas de negócio para levantar as informações e, principalmente, precisa de embasamento técnico para entender o que vai ouvir, pois a resposta virá na linguagem típica da contabilidade e das finanças.”

Linguagem contábil

Em fevereiro, Oscar Malvessi e seus colegas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa lançaram o relatório “Monitoramento de desempenho operacional”, que é um estudo sobre como 146 grandes companhias, todas com boa governança corporativa, “geram valor”, isto é, aumentam o patrimônio líquido ou o lucro distribuído a sócios e acionistas. “Repare bem nas palavras que costumo usar ao tratar desse assunto”, diz Malvessi. “Patrimônio líquido, ativos (que são bens e direitos), passivo (que são obrigações), alavancagem, custo do capital. Essa é a linguagem do presidente e do diretor financeiro, e essa linguagem dá o tom das conversas de diretoria. Não há nada de muito especial nessa fala técnica”, afirma Malvessi. “Não passa de bom senso vertido num vocabulário muito preciso.” No entanto, de modo geral o diretor de RH não a conhece bem. “Ele deveria saber essa linguagem até melhor do que os outros diretores”, diz Malvessi. “Primeiro, porque em geral seu salário é o menor do que o dos demais líderes da empresa, em parte porque lhe falta uma formação mais técnica. Segundo, porque os serviços que presta à organização são muito importantes e naturalmente mais difíceis de medir.”

Para Joaquim Patto, é natural que o profissional de RH não saiba interpretar bem as demonstrações contábeis. “Não podemos fechar os olhos para o fato de que, sendo um profissional com formação de humanas, ele tende a olhar mais as pessoas do que as demonstrações.”

Apesar dis­so, os melhores executivos de RH do Brasil conhecem essa linguagem. “Ou esses profissionais vieram da área de finanças ou vieram do negócio.” É o caso de Vanessa, que escolheu administração na graduação e, antes de assumir a gestão de pessoas, dirigia o setor de serviços ao varejo do Santander.

No Insper, Leni Hidalgo costuma dar uma bronca em profissionais de recursos humanos que se sentem dispensados de entender de contabilidade. “Se não gosta de números e foi para o RH, escolheu a área errada.”

E se um líder de gestão de pessoas estuda contabilidade e finanças e aprende a medir o ROI? Quais são as vantagens? Ou: se todos os especialistas dizem que é quase impossível medir o ROI de todas as atividades do RH, por que tentar?

“Existem lendas urbanas no RH”, diz Renato Ferrari, gerente da consultoria Korn Ferry Hay Group. “Há, por exemplo, a crença de que você pode sair pela companhia entrevistando as pessoas para medir o engajamento. Não, não pode. Isso não significa, contudo, que o RH não deva tentar. Só de fazer a pesquisa, e só de o funcionário responder à pesquisa, surgem efeitos positivos, ideias novas, e o engajamento melhora.”

As organizações usam o ROI não tanto para medir o retorno do que investiram, mas para estimar o retorno do que pretendem investir. Se o RH aprende a calcular o ROI, ou pelo menos tenta, entra nas discussões de planejamento mais forte para se defender de cortes.

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