O que é holocracia? 6 pontos para entender melhor esse sistema de gestão

Uma empresa sem chefe, nem diretores, nem gerentes; com todos os funcionários assumindo responsabilidades. Soa como uma balbúrdia? Mas pode não ser

“Era uma empresa muito engraçada. Não tinha chefe, não tinha nada.” A paródia do poema musicado A Casa, de Vinicius de Moraes, é uma brincadeira, claro. Mas a holocracia é um sistema de gestão sério e o número de companhias que o adotam está aumentando. E, sim, em tal modelo de governança não há chefes nem RH.

Em uma descrição sucinta, holocracia é a “ausência de centralização de poder”, define Luciana Lima, especialista em gestão de pessoas e professora do ­Insper. “E poder é autoridade sobre decisões.” Ainda que não seja um conceito novo — experiências de autogestão em fábricas e minas de carvão, pedras angulares da holocracia, datam do início do século 19 —, o modelo ganhou tração a partir de 2007, depois que foi “descoberto”, entre muitas aspas, e popularizado pelo empresário e consultor americano Brian Robertson.

Porém, especialistas apontam que sua fama é justamente a maior barreira para sua real implantação e entendimento. Assim como a palavra “gourmet” foi banalizada a ponto de encontrarmos pastéis de feira livre vendidos com tal classificação, toda e qualquer decisão moderna de gestão vem sendo chamada de experiência holocrática.

“No Brasil, holocracia mesmo só tivemos na Geek, que já abandonou o sistema, e agora na eduK. Muitos falam que adotam, soa bonito, moderninho, pega bem com os clientes, mas são adaptações”, diz Davi Gabriel, sócio da consultoria Target Teal e um dos pioneiros do conceito no Brasil.

Em contrapartida, João Lins, professor da FGV Eaesp e especialista em gestão de pessoas, lembra que “modelos teóricos de gestão são muito úteis do ponto de vista didático, servem de ponto de partida, mas a realidade bagunça com tudo”. De acordo com uma pesquisa realizada por João, Edvalter Holz e Diego Avancine (seus colegas na FGV), o hibridismo na governança predomina.

Publicado em 2018 depois de consultar 99 empresas, o estudo analisou como é o processo de gestão e tomada de decisões nas companhias. Conceitos mais modernos vêm sendo adotados em muitas delas, mas sem necessariamente envolver toda a organização. “É muito difícil ter uma empresa 100% fordista ou 100% holocrática. Cada uma faz o que é melhor para ela”, avalia João.

O conceito costuma ser mais aplicado em áreas de pesquisa e desenvolvimento, startups e em unidades de negócio que requeiram agilidade de ações, mas existem casos em fábricas, restaurantes, salões de beleza e hotéis. “Hoje, há demanda por participação dos funcionários na tomada de decisões. Alguns empresários até diminuem a margem de lucro para aumentar a felicidade geral dos funcionários”, diz Davi, da Target Tea. A seguir, conheça os tópicos fundamentais da holocracia e entenda como aplicá-la em sua empresa.

1. Distribuição do poder

Nas empresas tradicionais, a autoridade concentra-se nos indivíduos que ocupam cargos de chefia e há uma hierarquia bem definida. Na holocracia, a autoridade está nos papéis (responsabilidades e atribuições) que os funcionários desempenham dentro da organização, e não nas próprias pessoas. Não significa que todos tenham o mesmo poder: ele é distribuído e há regras gerais que devem ser seguidas. Ainda que haja uma autonomia dos papéis, todos são interdependentes e devem funcionar em harmonia para a empresa prosperar. Existe também muita mobilidade entre os diferentes papéis dentro da companhia.

2. Saem as áreas, entram os círculos

As organizações costumam se dividir em unidades de negócio, áreas, departamentos e têm organogramas piramidais, com o topo (presidência, conselho e diretoria) responsável pela gestão das demais “caixinhas” que vêm abaixo na estrutura. Uma companhia holocrática abole as compartimentações e adota sistemas e organograma de esferas concêntricas, com um grande anel externo abrigando outros círculos em seu interior. Todos os círculos (que são equipes multitarefas responsáveis por determinados objetivos) conduzem os próprios processos de governança.

Em cada um deles há pessoas que desempenham papéis de elos para facilitar a comunicação e o fluxo de trabalho. Os círculos estão sempre em mutação, evoluindo, crescendo, fundindo-se ou desaparecendo. Essa característica confere flexibilidade às empresas, que podem mudar rapidamente para acompanhar alterações no mercado. É um erro comum definir holocracia como um modelo sem nenhuma hierarquia. A organização acontece assim: o círculo maior prevalece sobre os demais e a hierarquia é de objetivos e estratégias, e não de pessoas.

3. Constituição própria

Empresas holocráticas seguem uma carta de princípios norteadores. A Constituição oficial, da consultoria de Brian Robertson, já está na versão 4.1, tem 35 páginas e está disponível na internet. O texto dá algumas diretrizes e ajuda a começar, mas é genérico. O documento define o que são círculos e papéis, mas não indica quais devem ser adotados, pois isso depende dos contextos e das áreas de atuação de cada companhia. No Brasil, já há adaptações dessa ideia, com empresas e funcionários colocando acordos e compromissos no papel, assinando e se comprometendo com objetivos comuns.

Ainda que o contrato de trabalho tradicional tenha muitas cláusulas definindo padrões de comportamento ético e profissional, ele tem pouca ou nenhuma similaridade com os acordos holocráticos. Enquanto os contratos são impositivos, feitos apenas pela empresa, os compromissos de inspiração holocrática são redigidos de forma colaborativa, com todos os envolvidos participando do processo. Assim, seu valor é mais respeitado pelas companhias e pelos profissionais.

4. Autogestão

Essa é a base da holocracia. Nos sistemas de governança tradicionais, os chefes delegam responsabilidades para seus subordinados e o sucesso ou o fracasso de um projeto fica na conta do gerente da área. Na holocracia, cada profissional é responsável e responsabilizado por suas decisões, e os círculos a que eles pertencem devem controlar, executar e auferir todo o trabalho. Isso quer dizer que cada papel e cada círculo são autogeridos. Há acordos definindo as atribuições dos diferentes papéis e círculos, mas eles têm autonomia para alterar sua estrutura de forma progressiva e contínua.

Os acordos só têm validade se estiverem registrados na Constituição ou em outro documento interno. Ninguém responde pelo que está implícito, somente pelas diretrizes explícitas nos acordos. Isso dá uma larga margem de ação, pois os empregados não têm de convencer ninguém para tomar decisões, precisam apenas cumprir as atribuições definidas pelos papéis que ocupam, da melhor forma que encontrarem.

5. Poder na operação

A agilidade na tomada de decisões é uma das grandes vantagens desse tipo de gestão, segundo os especialistas. Isso porque o modelo possibilita que os funcionários tomem decisões — as que estão a seu alcance, conforme previamente acordado — sem consultar ninguém. Um exemplo mundialmente conhecido é o serviço de atendimento ao cliente da Zappos, varejista online americana e o caso mais bem-sucedido de holocracia.

Nas empresas tradicionais, dependendo do tipo de problema (financeiro ou logístico, por exemplo), os atendentes devem seguir scripts predefinidos e transferir a ligação para o setor responsável. Na Zappos, cada atendente tem liberdade para seguir um roteiro próprio. Durante o atendimento, eles se responsabilizam por várias dimensões e, se for o caso, podem tomar decisões diferentes para um mesmo problema se isso for necessário para satisfazer os clientes.

6. Questão de mindset

O mais importante para que a holocracia dê certo é o perfil das pessoas que trabalham naquela companhia — e isso não tem a ver com idade, setor de atuação ou nível educacional. Funcionários de uma empresa holocrática precisam ter disposição para aprender, vontade de se reinventar, prazer em trabalhar com autonomia e serenidade para navegar num mundo sem respostas prontas. Mas encontrar esse tipo de profissional não é fácil. Na eduK, que começou a implementar a holocracia há apenas três anos, esse ainda é um grande desafio. “Tivemos jovens cheios de energia, que vieram de startups e não deram certo.

Houve também profissionais gabaritados, com experiência em grandes empresas, boa formação e que não se encaixaram”, diz Marco Barón, sócio, Jedi da cultura e mestre de remuneração da eduK. Em contrapartida, técnicos, seguranças e atendentes de telemarketing se adaptaram com facilidade, propondo melhorias em seus papéis, assumindo novas responsabilidades e dando feedbacks relevantes. A experiência da eduK mostrou que as pessoas só mudam se entenderem claramente suas funções. “A antiga cisão entre quem pensa e quem executa as tarefas não faz sentido. Ninguém sabe mais de atendimento de telemarketing do que a pessoa que está lá na ponta trabalhando diariamente com isso”, explica Marco. Assim, a holocracia empodera e dá autonomia a quem entrega resultados e tem ideias inovadoras, independentemente de seu cargo na empresa.


*Matéria publicada na edição 65 da revista VOCÊ RH

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