Desafio de gestão: como aumentar a empatia da liderança
Na Leo Madeiras, a avaliação dos gestores estava ruim: os funcionários diziam que os chefes não se interessavam por eles. Veja como o RH reverteu a situação
Esta reportagem foi publicada na edição 70 de VOCÊ RH
Tornar o varejo mais humano. Esse é o desafio da Leo Madeiras, distribuidora de insumos para marcenaria que começou com uma única loja há mais de 70 anos, em Porto Alegre (RS). Graças à cultura focada em resultados e metas, hoje é uma rede de mais de 90 lojas, com sede em São Paulo.
Mas, se os negócios iam bem, uma pesquisa interna em 2018 revelou que a relação entre equipes e chefes estava sofrendo. Nas respostas, pontos como “meu líder não se interessa por mim”, “não faz o que promete” e “não me reconhece” chamaram a atenção de Vanessa Fontoura, diretora de RH e projetos da Leo Madeiras. “Percebemos que a cultura focada em resultado é importante, mas é preciso cuidar das pessoas, escutá-las e saber confiar nelas”, diz Vanessa.
Ainda em 2018, o RH começou um programa de treinamentos contínuos com todos os gestores, tanto de lojas quanto de escritórios. Mas, para que a iniciativa fosse bem-sucedida, seria preciso conduzir uma transformação pessoal dos líderes, o que aconteceu até 2019. “Começamos a trabalhar modelos mentais, coaching, inteligência emocional e temas voltados para a autorreflexão, como autoconhecimento e descoberta do propósito”, diz a executiva. “Arriscamos bastante com isso, tivemos gerentes de loja que no meio do treinamento viram que não queriam mais aquela carreira.”
Os treinamentos trouxeram algo à tona: a dificuldade dos chefes em ter uma escuta mais cuidadosa e não interpretar a fala dos outros de acordo com suas próprias emoções. O resultado disso eram ruídos na comunicação e uma sensação das equipes de que havia pouco reconhecimento e muita cobrança. “Vimos que os líderes não estavam conseguindo se comunicar de maneira mais empática. Acabavam tão focados no crescimento que deixavam isso de lado.”
A solução
Para reforçar a empatia, a companhia decidiu trabalhar o conceito de comunicação não violenta, um termo cunhado nos anos 1960 pelo psicólogo americano Marshall Rosenberg. Segundo a teoria, para lidar com conflitos de forma produtiva, as pessoas devem aprender a identificar quais são suas necessidades e saber comunicá-las de modo que possam cooperar para resolver juntas os problemas.
“Muitas vezes não percebemos quanto nossa fala pode ser violenta para o outro, mesmo que para nós não seja. Estamos aprendendo a dizer coisas difíceis de maneira diferente, a dividir as decisões e a escutar o que os outros têm a dizer”, diz Vanessa. Para desenvolver as chefias, o RH contratou uma consultoria especializada em comunicação não violenta.
Com a pandemia, os treinamentos, que haviam começado de forma presencial em março, foram remodelados para ser feitos à distância. No total, cerca de 150 líderes serão impactados. “Montamos grupos de discussão que se dividem em salas virtuais para debater quais são as frases difíceis de falar. É interessante porque os gestores vão trazendo as falas comuns dentro da empresa, sendo que a gente nem percebia que determinado líder pegava pesado com as pessoas”, diz a executiva. Segundo ela, as discussões são intensas e, mesmo assim, têm tido boa adesão dos participantes.
O resultado
Nove em cada dez líderes treinados afirmaram, em uma avaliação interna, ter ficado chocados com o fato de a fala deles ser violenta – algo que não notavam antes da imersão no tema. E isso está mudando o tom da companhia. Nas discussões sobre metas e resultados, por exemplo, a conversa acalorada e sem papas na língua está se tornando mais gentil. “Já percebemos as pessoas escolhendo mais as palavras e a maneira de dizer, e elas escutam mais antes de dar uma opinião”, afirma Vanessa.
E o índice de favorabilidade das lideranças, que indica quanto os funcionários estão satisfeitos com os chefes, já apresentou melhora. Subiu de 75% em 2019 para 83% neste ano. “O ambiente no varejo já é bastante tenso, com metas bem altas e muitas pessoas para cobrar. Nossa expectativa é que o dia a dia do trabalho seja mais suave, menos sofrido. Queremos ajudar os líderes a encontrar maneiras de lidar melhor com a pressão sem tanta autocobrança nem perfeccionismo”, diz a executiva.
O negócio
Distribuição de insumos para marcenaria, como máquinas, MDF, MDP e ferragens
Ano de fundação
1943
Unidades
97 em 23 estados brasileiros, além do Distrito Federal, e no Paraguai
Número de funcionários
2.100
Faturamento
Acima de 2 bilhões de reais
Número de clientes
70.000 marceneiros
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