Como o Mercado Eletrônico conquistou 90% de satisfação em plena crise

Em meio à pandemia, organização mantém funcionários engajados com ações focadas em necessidades individuais

O Mercado Eletrônico, empresa de comércio eletrônico B2B, tem muito o que comemorar mesmo em meio ao difícil momento que o Brasil e o mundo passam. A empresa – que foi uma das vencedoras 2019 do Guia Você S/A – As 150 Melhores Empresas para Trabalhar -, conquistou a marca de 90% de satisfação dos colaboradores e vê os resultados das ações desenvolvidas na pandemia impactando os negócios: as contratações, que foram paralisadas no início do ano, voltaram com o dobro da necessidade.Na linha de frente das ações, Adriana Oliveira, diretora de RH do Mercado Eletrônico, que atua há 17 anos na empresa e há um ano ascendeu ao cargo de diretoria, nos dá mais detalhes dos aprendizados que teve ao longo do caminho em um bate-papo com VOCÊ RH.

Quais ações você destacaria como grande responsáveis por esse resultado de 90% de satisfação?

Os últimos cinco anos foram anos de transformação. Quando colocamos nosso foco como “pessoas em primeiro lugar” tivemos essa virada de chave. Eu e meu time começamos a ter ações focadas na jornada do colaborador. Trabalhamos muito em diversidade e montamos um comitê para isso. Passamos a atuar em squads, dentro do método ágil. E mudamos de escritório em 2017, indo para um ambiente totalmente dedicado e pensado para criação e bem-estar. Queríamos trazer algo novo para quem estava há bastante tempo no ME, como se ele estivesse mudando de empresa. Todos ficaram com esse espírito de “estamos com uma casa nova”. Criamos onboarding dos colaboradores, mudamos num sentido de valorizar mais as nossas conquistas. 

Isso trouxe para nós uma maturidade de gestão de pessoas muito forte. E a liderança estava junto. Um dos programas que eu tenho muito orgulho é o “Me Desenvolva”. Usamos uma metodologia 70% aprendizado on the job [na execução de tarefas], 20% de aprendizado pela interação, na troca com as pessoas e aquilo que acreditam que é o aprendizado, que é estar na sala de aula, para nós representa 10%. Sempre falando de protagonismo. No ME o protagonismo da carreira não é o RH ou o gestor: é o funcionário. Ele sabe que acreditamos no protagonismo dele. Para isso, colocamos ele para discutir a carreira com a liderança. Ano passado conseguimos implementar um incentivo educacional de 2.000 reais que poderia ser gasto no que o colaborador acreditasse. O gestor apenas aconselha, mas não interfere e o RH também.

 

 

Além disso, os feedbacks que são semestrais, práticas de reconhecimento, porque apenas o salário não é o suficiente. Podemos trimestralmente indicar uma pessoa que fez a diferença no meu trabalho, que me ajudou a fazer uma entrega, criando um sistema de pontos, que vão sendo acumulados e todo ano ele pode trocar ou por presentes na loja do ME. E O meu foco hoje é desenvolver ainda mais nossos gestores para que as pessoas consigam trazer o melhor resultado.

Quais as ações foram tomadas para cuidar dos empregados durante a pandemia?

O Eduardo Nader, CEO do ME, estava falando com especialistas sobre o novo coronavírus. Conversamos com a diretoria e decidimos que iríamos 100% para home office. Nós já tínhamos parte da equipe em trabalho remoto, então notebook todos tinham. E caso precisasse de ajustes, iríamos fazer. E aí as nossas ações começaram. Este foi o primeiro sentimento de orgulho: ter um direcionamento para isso. 

Pensamos que era preciso atender de forma individual e não coletiva. Por que de forma individual? Porque cada um tinha uma necessidade financeira, familiar. E não era apenas sobre atender o funcionário, precisávamos também atender a família. Ligamos para as pessoas conversamos e definimos que a cada 15 dias faríamos uma live com o Eduardo. Inclusive, com outros países que temos escritório.Na live temos perguntas e respostas que as pessoas podem ou não se identificar. De uma hora, virou três horas com dúvidas, e as pessoas começaram a se sentir ouvidas. Começaram a colocar suas solicitações, suas sugestões. 

Surgiram sugestões que foram implementadas?

Uma que foi importante para a gente, foi olhar como as pessoas estavam emocionalmente e como iríamos tratar isso. Já tínhamos programas com psicólogos, então não precisamos criar. Com esse programa as pessoas conseguiram o atendimento psicológico e social e se sentiram confortáveis de falar com o alguém, fora o RH, sobre que elas estavam passando. 

Outra ação foi a “medida exata”. Fizemos pensando na saúde do corpo e da mente. Toda sexta-feira a gente tinha um encontro com uma health coach para que as pessoas pudessem ter um momento de descanso e equilíbrio emocional. Fizemos sessões de papos em grupos, meditação. Depois vieram as ações de melhoria no home office: demos um voucher de 200 reais para ele comprar o item que quisesse na loja; fizemos um drive thru de cadeiras, da vacina da gripe, porque qual foi nosso pensamento? Vamos imunizar a gripe, porque os sintomas são muito parecidos. Fizemos um drive thru do teste do Covid-19. A Covid foi um desafio emocional para todos nós, porque o RH também precisa estar equilibrado e continuar trabalhando muito para manter todas as demandas.

De qual forma o RH pode se tornar ainda mais estratégico para os negócios da empresa, principalmente, nesse momento que estamos vivendo?

A liderança precisa dar a oportunidade para o RH estar junto na estratégia de negócio. Como isso acontece aqui? Quando tem reuniões da liderança, eu estou ali conhecendo do negócio. Quem olha de fora sempre fala dessas reuniões “você fica tanto tempo na reunião como ouvinte”, sim, mas estou ali, estou aprendendo sobre o negócio, eu estou sabendo como eles estão montando nossas squads e o que eles esperam da transformação digital. E como eu contribuo nisso? falando dos pontos fortes de determinadas pessoas, dos seus pontos a desenvolver. Para montar um time dentro do ágil, se você não tiver essa vivência do que ele é, quais são os ritos, como se quebra tarefas em tarefas menores para serem executadas, se você não tiver isso bem definido, o time quebra muito a cabeça.

Estou falando isso, porque vivemos isso. Erramos bastante. Você tem que estar dentro do negócio, nessas reuniões estratégicas. Outra coisa que eu tenho dentro do time de RH, é uma pessoa que monitora a saúde do time. O que é a saúde do time? É um momento que não tem a liderança e que eles podem falar tudo o que está faltando no objetivo do time de forma bem aberta. Eles mesmos definem o plano de ação e o executam. O RH está lá uma vez por mês realizando esse papel e depois ele transforma esse plano de ação em uma lista de tarefas com responsável e acompanhamento. 

Algo que também é importante: como eu aumento o time se eu não sei da estratégia? Como eu contrato, como eu engajo, como faço aquisição de talentos se eu não sei do perfil do time, objetivo e qual missão tem que ser entregue? Isso é extremamente importante e só acontece se tiver tempo para trocar com as pessoas chave da empresa.

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