Comgás otimizou recrutamento e seleção
Depois de simplificar as competências desejadas e responsabilizar os líderes pelo processo, o tempo médio para preencher uma vaga foi reduzido em 65%
A Companhia de Gás de São Paulo (Comgás) teve 60% de seu capital social adquirido pela Cosan, um dos maiores grupos econômicos privados do país, em novembro de 2012. O novo sócio trouxe sua cultura corporativa, mais ágil e autônoma, que colocava o cliente no centro do negócio.
Com a visão, a Comgás, hoje com 1,7 milhão de clientes, deixaria de ser uma simples distribuidora de gás para se tornar uma companhia de prestação de serviços de energia. A transformação acarretou numa revisão de processos e de comportamentos esperados pela equipe.
Para acompanhar o ritmo acelerado de crescimento, a área de recursos humanos precisava otimizar a prática de recrutamento e seleção. “Queríamos gerar mais valor para o negócio, então começamos a analisar como estávamos estruturados e o que podíamos melhorar na atuação do dia a dia”, diz Elisangela Martins, diretora de RH da Comgás.
Além de perceber que algumas etapas da contratação estavam mal amarradas, a empresa pecava pelo excesso: exigia 53 competências de seus funcionários, o que dificultava as buscas no mercado. Na época, os líderes não se envolviam diretamente na seleção de pessoal, pois acreditavam que essa tarefa cabia estritamente ao departamento de recursos humanos.
A consequência era o tempo necessário para uma posição ser preenchida: de três a quatro meses.
A solução
O primeiro passo para otimizar o processo foi aumentar a interação entre as áreas responsáveis pela seleção, desde a equipe de curadoria dos candidatos até a médica e a que responde pela papelada da admissão. “Intensificamos a comunicação entre nós para entender qual seria o melhor momento para cada etapa”, afirma Elisangela.
Para selecionar de forma precisa os profissionais, as 53 competências foram cortadas gradativamente ao longo de três anos. Atualmente, restaram três, às quais a Comgás se refere como os três “is” desejados nos funcionários: inquietos (empregados que pensam sempre na próxima alternativa), interessados (gente que busque contaminar a organização com suas ideias) e impecáveis (pessoas que aprendam ao longo da implementação de um projeto). “Com esse tripé comportamental fica mais fácil entender o DNA que buscamos para a organização”, diz a diretora de RH.
Ações com a área de marketing têm sido realizadas para reafirmar a identidade cultural da marca e entender o que os profissionais buscam numa empresa. “Nas campanhas publicitárias, queremos falar com os consumidores, mas também com as pessoas que tenham o perfil para trabalhar conosco”, diz Elisangela. Por último, o papel da liderança foi redefinido: os gestores decidem, com a ajuda do profissional de recursos humanos, o que é fundamental para cada posição e depois participam das entrevistas finais com os candidatos pré-selecionados.
O resultado
Só de otimizar seus processos internos, a Comgás reduziu o tempo médio gasto com recrutamento e seleção, do momento de abertura da oportunidade ao dia da admissão. Em novembro de 2012, a companhia levava cerca de 101 dias para preencher um cargo; em junho de 2013, gastava 81 dias.
A evolução não parou por aí: com a redução de habilidades procuradas, em janeiro de 2014, o processo era finalizado em dois meses. Naquele ano, a equipe de RH tratou de realizar entrevistas proativas para conhecer profissionais com o “jeito Comgás” — mesmo que não existisse uma vaga. Essa antecipação derrubou a média de contratação de 56 dias, em junho de 2014, para 37 dias, em janeiro de 2015.
De acordo com o último balanço da Comgás, de fevereiro deste ano, são necessários apenas 27 dias para preencher uma posição. Para Elisangela Martins, a agilidade no processo impactou positivamente tanto na forma como os novos funcionários veem a empresa quanto na nota da pesquisa de engajamento, que aumentou 16 pontos percentuais de 2012 para 2015. “Quando transmito o que quero com clareza, os candidatos não se iludem sobre o que esperar da empresa e entendem os desafios que os aguardam”, diz a executiva.
A redefinição de competências ajudou ainda no programa de estágio de 2016. Em vez de procurar por um perfil específico para cada área, agora os três “is” são usados para encontrar jovens que se encaixem na companhia.
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