A síndrome de avestruz do executivo brasileiro
Não importa o tamanho do bônus, profissionais brasileiros resistem a grandes mudanças geográficas e algumas empresas demoram meses para fechar suas equipes
São Paulo — Procuram-se gerentes seniores para atuar em diversas áreas no segmento automotivo. Remuneração: 18 000 reais. Benefícios: plano de saúde, vale-alimentação e escritório com vista para o mar.
O anúncio não só é verídico como ainda está valendo. A procura por candidato já passou dos seis meses e o motivo da demora não é apenas falta de gente capacitada para a função, mas a falta de interesse de profissionais em migrar para uma das regiões que mais crescem no país e que mais geram empregos: o Nordeste.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), dois terços dos empregos gerados no Brasil em 2014, assim como um terço das vagas geradas com carteira assinada no mesmo período, estavam nessa região.
De acordo com uma pesquisa da consultoria Michael Page, a contratação de executivos de alta e média gerência no Nordeste cresceu 189% nos primeiros oito meses de 2014 em relação ao mesmo período de 2012. Apesar dos números a favor da região, a mesma pesquisa aponta que mais da metade das empresas locais sofre para fechar suas vagas executivas.
“Durante muito tempo, entendeu-se que as boas oportunidades de crescimento de carreira estavam apenas no Sul e no Sudeste, mas hoje o Norte e o Nordeste estão com o mercado mais acelerado e com muitas possibilidades de 12% consolidação de carreira”, afirma Felipe Mançano, diretor do escritório de Recife e Salvador da Michael Page, que saiu do interior de São Paulo para abrir a operação nordestina há cinco anos.
Segundo Mançano, em outros países esse “apego” ao local de origem é muito menor e a visão de desenvolvimento profissional tende a ser maior. “Nos Estados Unidos, por exemplo, se você vai trabalhar com petróleo, já sabe que terá de ir para o Texas”, diz ele. “Será impossível permanecer em Nova York.”
O brasileiro, por sua vez, tem medo de sair da toca e costuma colocar inúmeros obstáculos para recusar ofertas tentadoras fora de seu hábitat. A começar pela vida pessoal. “O profissional não chega ao fim de uma transferência se não acomodar a vida familiar”, diz Oliver Kamakura, sócio de capital humano da consultoria americana EY. Outra desculpa comum de se ouvir é o medo de perder visibilidade.
“Tivemos há pouco tempo uma vaga de nível executivo em Fortaleza e o profissional que recrutamos não quis ir porque alegou que ali ficaria escondido do mercado”, diz Jacqueline Resch, sócia-diretora da Resch Recursos Humanos, empresa de recrutamento e seleção, com sede no Rio de Janeiro.
O dobro do tempo
A dificuldade de atração fica evidente no tempo para preenchimento das vagas. Um levantamento da Talenses, companhia de recrutamento, realizado com seus clientes em todo o país, detectou que, enquanto uma vaga para coordenação ou gerência leva, em média, 70 dias para ser preenchida em São Paulo ou em outra capital do Sudeste, no Nordeste o tempo é, no mínimo, o dobro.
A dificuldade ainda piora quando é fora do eixo Recife-Salvador. “Uma vaga de gerência que eu consigo preencher em seis meses em Salvador, em Maceió eu nem saberia dizer”, diz Krícia Galvão, líder de pessoas e organização da Braskem para Alagoas e Bahia. “Conforme o tempo passa, já preferimos alterar a estratégia de atração, porque, do contrário, sabemos que não será possível preencher a vaga.”
As empresas normalmente encontram no próprio quintal a solução para esse problema. Muitas vezes a transferência de um profissional da casa, que atua em outra região, é mais simples do que a busca por alguém no mercado, desde que, orientam os headhunters, a companhia faça disso um plano de carreira e desenvolvimento para o profissional.
Para conseguir preencher suas posições de liderança no Nordeste, a Braskem, por exemplo, investe em programas de desenvolvimento de pessoas e na formação de jovens para processos de sucessão. “Desde que entram na empresa, os funcionários recebem treinamento constante tanto em competências técnicas como em habilidades de relacionamento interpessoal”, diz Krícia.
“E nosso planejamento de sucessão está alinhado aos desafios do negócio e ao plano de vida e carreira das pessoas. Quando pensamos em movimentar alguém, sabemos com quem podemos contar.” Ainda assim, na Braskem, apenas 30% dos profissionais em mobilidade estão no Nordeste. Já São Paulo detém o recorde de 50% das transferências.
A Suzano passou pelo desafio de abrir uma nova unidade no Nordeste há pouco mais de um ano, em Imperatriz, no Maranhão. Na época da obra, 64% dos trabalhadores da construção civil contratados eram do próprio estado.
Já as posições de liderança em áreas mais técnicas, como engenharia e tecnologia da informação, foram preenchidas, no início das operações de Imperatriz, por profissionais realocados de outras unidades da empresa pelo Brasil.
“Nossa finalidade era promover o início da operação da nova fábrica”, explica Almir Chimetto, gerente de recursos humanos da empresa no Maranhão. “Com o tempo, programas de trainees, de estágios e de jovens aprendizes foram criados para especializar a mão de obra local e suprir as necessidades em áreas mais técnicas e específicas.”
Atualmente, 70% dos profissionais da fábrica são da região e 30% de outras localidades. “Nossos líderes estão sendo formados na própria empresa, que colabora para o desenvolvimento desses profissionais por meio de subsídios para graduação e pós-gra- duação”, diz Chimetto.
Medicina Ocupacional: bem-estar de dentro para fora
Programa do iFood oferece bolsas de estudo para o Encceja; veja como participar
Os 12 sinais de alerta do burnout
TODOS Internacional conquista a certificação Great Place to Work
O que funciona nas dinâmicas de grupo – e o que é perda de tempo
