Como manter a comunicação com times em diferentes lugares pelo país

Estas grandes empresas, com trabalhadores espalhados pelo Brasil, garantem que todos estejam alinhados, motivados e envolvidos com o negócio

  • O que fazer para que milhares de funcionários falem a mesma língua corporativa, apesar da dispersão geográfica da companhia?
  • Como garantir um ambiente integrado, no qual todos conheçam o CEO e a alta liderança?
  • Quais estratégias usar para que os empregados de unidades periféricas tenham acesso a informações idênticas e oportunidades iguais às da sede?

“Fortalecer a cultura é o primeiro passo”, diz Joel Dutra, ­coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep), da Fundação Instituto de Administração (FIA), e coordenador da metodologia deste Guia. “Quando o conjunto de normas, práticas e valores é bem difundido, a empresa constrói uma identidade forte perante os times e o trabalho flui de forma eficiente, porque eles entendem o que deve ser feito e sabem como agir em cada situação.”

Para evitar que haja “várias organizações dentro da organização”, antes de mais nada é necessário definir uma estratégia de comunicação sólida. Primeiramente, a companhia precisa conhecer os diferentes perfis de empregados. Depois, estudar qual é a melhor maneira de o conteúdo chegar até eles, de acordo com as peculiaridades do cargo.

Embora os meios tradicionais, como mural de parede, jornais internos e intranet, ainda sejam utilizados, as Melhores Empresas apostam cada vez mais em aplicativos de celular para informar simultaneamente a todos os profissionais, em qualquer canto do país.

Há um aumento, também, de companhias investindo em redes sociais corporativas. Em 2018, 52% das Melhores tinham a ferramenta. Neste ano, o número saltou para 57%. “A tecnologia, além de encurtar as distâncias, agiliza a difusão do conteúdo”, diz Ana Carnaúba, gerente da Deloitte, consultoria de negócios americana.

Hoje, um profissional não pode ficar refém da intranet e do computador da corporação — ele precisa acessar informes de onde estiver. Vale lembrar que o investimento em tecnologia, além de gerar um ambiente mais integrado, transmite o sinal de que a empresa está antenada com o que acontece no mundo. E isso é importante para atrair e manter jovens talentos, sobretudo os da geração Z (nascidos no final dos anos 90), que têm familiaridade natural com o universo hi-tech.

Na Vivo, maior operadora de telefonia móvel do país, com 32 665 empregados espalhados por 289 municípios, a divulgação de notícias é realizada pela plataforma de comunicação interna, que atende pelo nome de Conectados. Ela inclui sete canais — entre eles a intranet, que reúne todas as informações da organização, a TV corporativa, que destaca assuntos táticos e notícias regionais, e o #vloggerdahora, iniciativa na qual um empregado é convidado a fazer a cobertura de um evento interno usando o smart­phone. Há ainda o Workplace, a rede social em que os profissionais interagem entre si de maneira informal. “Cerca de 85% de nossos colaboradores já utilizam nossa rede”, diz Elisa Prado, diretora de comunicação da Vivo.

Uma das estratégias é mapear os influenciadores de cada setor. “Quando a ferramenta foi lançada, em novembro do ano passado, criamos um grupo de influenciadores para usá-la. A partir daí, avaliamos os mais atuantes na fase de teste e contamos com o apoio deles para gerar o engajamento necessário”, diz a executiva. “E seguimos identificando periodicamente novos usuários e contamos com eles em divulgações específicas.”

Outra iniciativa da operadora foi criar um programa chamado DNA Vivo. Implantado há dois anos, o objetivo é consolidar as quatro qualidades consideradas essenciais para o sucesso do negócio: confiável; encantador, fácil e eficiente. “Esse programa permeia e integra todas as áreas, do vendedor ao instalador de fibra óptica; do operador de call center ao funcionário administrativo”, diz Niva Ribeiro, vice-presidente de pessoas da Vivo.

Para a equipe das lojas, a ação desdobrou-se num programa chamado Vivo Certifica, que capacita os empregados nos quatro princípios do DNA, calibrando o comportamento lá na ponta — para que seja perceptível aos olhos dos clientes. Hoje, 95% da força de vendas já está certificada na primeira etapa do programa. Há ainda o DNA em Ação, iniciativa na qual mensalmente 100 executivos (entre gerentes, diretores e VPs) passam o dia em um dos canais de contato com o consumidor — entre lojas, call centers, audiências judiciais e campo — para reforçar as atitudes esperadas.

De fato, os chefes são agentes fundamentais para que haja coerência e coesão na empresa. Por isso, trabalhar a liderança é uma medida indispensável para que a integração aconteça. “Os líderes asseguram a uniformidade das práticas, alimentam os demais com informações e fazem o meio de campo entre eles e a companhia nos momentos necessários”, diz Joel Dutra.

Sem envolvimento do presidente e da diretoria fica difícil unir 100% do time em prol do mesmo objetivo. Entre as Melhores Empresas, é comum os executivos se deslocarem até as regionais com uma pauta predefinida e, ao final do encontro, abrirem uma sessão livre de perguntas e respostas. Há também cafés com a diretoria e a presidência e reuniões de resultado com transmissão ao vivo por streaming para que os profissionais de diferentes localidades possam acompanhar e fazer seus questionamentos.

Olho no olho

Reuniões presenciais, em que haja contato direto entre líderes e liderados, criam vínculos mais sólidos, resolvem conflitos e estimulam a troca de opiniões, gerando alinhamento, engajamento e inovação. “Questões burocráticas do dia a dia podem ser solucionadas sem prejuí­zo algum pelos canais tradicionais. Já temas sensíveis demandam uma interface próxima”, diz Joel.

Na CPFL, com 13 081 funcionários espalhados por 289 cidades, ocorrem conversas diárias de 15 minutos entre os gestores e os profissionais de campo. Nesse bate-papo rápido, a corporação do setor energético reforça seus valores — segurança, colaboração, inovação, excelência e integridade —, atualiza informações relevantes e tangencia resultados e estratégias.

Esse diálogo envolve 9 000 funcionários e se dá em todas as 340 bases operacionais. Controlada desde 2017 pelo grupo chinês State Grid, maior empresa do setor elétrico do mundo, a CPFL também usa TV corporativa, blog, newsletter semanal, mural impresso, e-mail (para os executivos) e um aplicativo de celular que pulveriza notícias para além da sede, que fica em Campinas, no interior de São Paulo.

“Batizado de Multi App do Campo, ele foi criado para facilitar a comu­nicação com os funcionários de campo, que não têm acesso a computadores como os que estão no escritório”, diz Rodrigo Ronzella, diretor de recursos humanos. O app, que em dois anos foi baixado por 2 694 profissionais, reúne o que está na intranet, como informes, ações e campanhas internas, e traz conteúdo específico de cada unidade operacional, como eventos e comemorações regionais. “Bene­fícios, recrutamento interno e reconhecimento de equipes são os assuntos de maior sucesso na plataforma”, diz o executivo de RH.

A força do aprendizado

Um aspecto significativo de um ambiente integrado é o desenvolvimento contínuo das pessoas. Nesse sentido, trazer o pessoal de outras unidades para a sede em eventos e treinamentos é um dos principais recursos adotados pelas Melhores Empresas. Isso gera entendimento aprofundado do negócio e senso de pertencimento.

No Banco do Brasil, presente em 99,6% dos municípios nacionais, a universidade corporativa — batizada de UniBB — conta com mais de 670 soluções de capacitação organizadas em diferentes trilhas de aprendizagem. As opções estão disponíveis nas modalidades presencial, a distância, mista ou “em serviço”, que acontece na própria unidade de atuação do empregado, em situação real ou simulada. As mídias são diversas, como animações, videoaulas, infográficos, jogos, e-books e material impresso.

Todos os treinamentos ficam disponíveis no portal UniBB, também na versão mobile. Trata-se de um ambiente gamificado, no qual os funcionários que cumprem determinados desafios são reconhecidos com distintivos. “Já os cursos presenciais são oferecidos por meio das unidades regionais de gestão de pessoas, que têm uma estrutura física com salas de aula, auditórios e laboratórios de informática”, diz Avelar Matias Lopes, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil, reforçando que, em 2018, o banco investiu 101,9 milhões de reais em capacitação.

Os treinamentos são ministrados por educadores corporativos: gente do próprio banco, da ativa ou aposentados. A escolha dos cursos é definida após a elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC), realizado semestralmente. A ferramenta, atrelada às trilhas de aprendizagem da UniBB, permite planejar e solicitar ações de capacitação.

O objetivo é que o funcionário, auxiliado por seu gestor, identifique lacunas e aponte no próprio sistema quais aulas realizará. Além disso, o banco divulga a cada seis meses uma lista de cursos sugeridos. “­Essas ações contribuem para a concretização de nossos objetivos estratégicos”, diz Avelar. Os funcio­nários devem cumprir, no mínimo, 30 horas de capacitação por ano. Em 2018, a média foi de 116,2 horas por empregado.

E não é só. Além das ações de qualificação, a instituição possui um ambiente virtual chamado ­ConecteBB, em que todos os mais de 90 000 funcionários conseguem manter contato com uma rede de colegas, seguir pes­soas do banco que lhes interessam e compartilhar feitos. Ali, existe o Fórum BB, onde se dão discussões de diferentes tópicos. “O fórum é usado para debater ideias, coletar feed­back e alavancar o conhecimento”, afirma o diretor de RH.

Outra iniciativa que funciona há 12 anos e faz diferença para que todos estejam na mesma página são as Equipes de Comunicação e Autodesenvolvimento (Ecoas). Esses grupos são formados por até 20 empregados — o número varia de acordo com a quantidade de pessoas da unidade. A função dessas equipes, eleitas anualmente por voto secreto, é disseminar propósito, visão, valores e estratégia e agilizar o fluxo das informações de interesse coletivo.

Elas também desenvolvem projetos nas áreas de responsabilidade socioambiental, voluntariado, clima organizacional, capacitação e qualidade de vida. “Temos 4 600 desses times distribuídos pelo país, com quase 16 500 pessoas envolvidas”, diz Avelar, que destaca ainda a Agência de Notícias, criada há 20 anos. O veículo (que hoje é responsivo a smartphones) consolidou-se como o principal canal de informação.

Com ele a empresa comunica conquistas, movimentação e objetivos de negócio. Toda mensagem publicada reforça os valores “foco no cliente, senso de dono, inovação, confiabilidade, ética, eficiência e espírito público”. “Como os funcionários também podem registrar comentários, há espaço para a interação com áreas estratégicas e com a alta liderança do banco”, diz o executivo.

Em suma, para que os trabalhadores caminhem numa direção comum, mesmo estando longe da sede, onde as estratégias são definidas e as decisões tomadas, é essencial criar um pacote de ações que envolvam capacitação, comunicação e clareza estratégica. Se as pessoas forem desenvolvidas, informadas com transparência e ouvidas pela empresa, dificilmente deixarão de obter os resultados esperados.

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