Líder global de talento da SAP fala sobre os desafios das lideranças digitais

Para Janet Wood, um dos grandes desafios dos gestores de hoje é se preparar para usar dados ao tomar decisões – sem deixar de lado os anseios das equipes

Por Por Anna Carolina Rodrigues, de Las Vegas (Estados Unidos)
Atualizado em 17 dez 2019, 15h18 - Publicado em 12 jan 2017, 08h00

Apenas um em cada cinco executivos de negócios é um líder digital. Esse é o resultado do estudo Leaders 2020, que ouviu 4 100 profissionais de 21 países, feito pela Oxford Economics, um braço de pesquisa da Universidade de Oxford, a pedido da SAP, multinacional alemã de desenvolvimento de softwares. O número ainda é baixo, mas indica que há um novo tipo de liderança emergindo. Com uma mentalidade que abraça o digital, esses gestores estão entregando bons resultados para os negócios. E, para Janet Wood, líder global de talento e liderança da SAP, eles serão muito importantes para o futuro das companhias. A seguir, leia a entrevista com a executiva.

A pesquisa Leaders 2020 indica que há o surgimento de uma liderança digital. Por que essa postura será importante para o futuro?

Empresas com esse tipo de liderança são mais bem-sucedidas em relação a receita e lucro, possuem funcionários mais satisfeitos, conseguem reter mais seus colaboradores e são mais fortes em questões como diversidade. O líder digital é alguém que abraça a tecnologia, que usa dados para tomar decisões e que se afasta daquela coisa de decidir por instinto. Essas pessoas também ouvem os funcionários mais jovens e compartilham tecnologia com a equipe.

Para chegar a esse nível de liderança, quais são os desafios atuais?

Na SAP, estamos em um momento de migração para servidores em nuvem, o que muda todo o nosso ciclo, desde o desenvolvimento do produto até a interação com os clientes – que é mais rápida e imediata. Com isso, precisamos de líderes que entendam a estratégia, que sejam capazes de comunicá-la e de guiar as equipes no meio dessas transformações. Outro desafio, esse global, é recrutar e reter talentos. A geração Y se movimenta mais rápido se sente que não está conseguindo o que quer da empresa. Para mantê-los satisfeitos, precisamos estabelecer uma cultura clara de liderança para lidar com essas expectativas e, também, investir no desenvolvimento dos profissionais. É preciso gastar tempo com as pessoas, dar feedbacks e garantir que elas entendam qual é o seu papel. Isso eram coisas às quais não precisávamos prestar tanta atenção há uns quatro anos.

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O que a SAP está fazendo para lidar com essas questões?

Eu não venho de RH, sempre trabalhei com vendas e migrei para meu cargo atual porque a companhia achou importante ter alguém com a perspectiva de vendas nessa cadeira. E, para tratar de assuntos de gestão de pessoas, o que temos feito é ouvir os funcionários. Realizamos questionário e grupos de trabalho para coletar feedback. O que mais ouvimos é que os empregados querem mais equilíbrio, que não adianta um líder apenas ir bem nas vendas sem se dar bem com as equipes.

De que maneira resolveram esse problema?

Hoje temos o foco em confiança, que é um aspecto muito valorizado por Bill McDermott, nosso CEO. Em nossa avaliação de desempenho, por exemplo, medimos os líderes em relação ao “leadership trust”, ou seja, o nível de confiança que as equipes têm em relação a seus gestores. Se a pessoa tem um resultado positivo nessa categoria, ela se torna “líder modelo”, uma liderança que tem bons resultados financeiros, alto engajamento dos funcionários e na qual a equipe confia. Quando recebo o resultado da minha avaliação, o primeiro resultado que eu olho é o nível de confiança, porque é uma categoria muito pessoal. Não se trata de a pessoa estar feliz com a empresa, ou com o salário. A pergunta indaga se o funcionário recomendaria o gerente como alguém em quem ele confia. Se o resultado do líder não for tão bom, temos programas para garantir que a pessoa melhore, o que gera bons resultados. Quem passou por esse processo de desenvolvimento cresce, em média, 3,9 pontos na categoria “leadership trust” de um ano para o outro. Sabemos que os treinamentos têm um impacto positivo.

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Pensando em sua trajetória, como foi seu desenvolvimento como líder?

Um ponto importante foi ter uma visão mais estratégica. Passei a entender que a ordem das coisas deveria ser: cliente em primeiro lugar, empresa em segundo lugar, e equipe e minha carreira em terceiro lugar. Isso ajudou a entender que preciso pensar nas coisas de maneira a não envolver apenas os meus interesses. Depois, aprendi a me posicionar como líder – mesmo sem ter cargo de gestão. Ser líder é uma questão de responder às seguintes perguntas: você assume responsabilidades, inspira confiança, faz o que diz que vai fazer, ajuda seus colegas, é positivo? Isso é um jeito de falar para as pessoas: “Não espere até ser promovido e receber uma equipe para começar a se portar como um líder”. Habilidades de comunicação também são críticas, seja ao falar com uma única pessoa ou para uma plateia. Acho que as mulheres precisam pensar mais nessa questão. Isso foi algo que eu pessoalmente aprendi não faz muito tempo. Nunca fique calada numa reunião a ponto de os outros não entenderem por que você está ali. Pode ser que você esteja fazendo anotações, planejando ações… Mas as pessoas não sabem disso, elas sabem o que elas veem. E, nesse caso, viram alguém que ficou sentada e que não falou nada durante uma reunião inteira. Garanta que o que você está fazendo seja mais visível e não assuma que os outros sabem o que você está fazendo, especialmente quando se trata de uma empresa grande.

Esta matéria foi publicada originalmente na edição 222 da revista Você S/A com o título “A liderança do futuro” e pode conter informações desatualizadas

Você S/A | Edição 222 | Novembro de 2016