Breno Paquelet
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Quer contratar alguém de outra área? Faça isso sem comprar uma briga
Promover uma transição interna pode parecer traição. Mas, se a negociação for bem articulada, a mudança pode ser positiva para todos.
Por Breno Paquelet, colunista da Você S/A 24 fev 2026, 08h00 | Atualizado em 4 jun 2026, 22h14
Quer contratar uma pessoa de outra área da sua empresa?
Antes de agir, é preciso entender que a verdadeira moeda de troca nas organizações é o “capital relacional”. Por isso, o primeiro passo é exercer a escuta ativa: antes de fazer qualquer proposta, vale sondar o interesse do colaborador (sem fazer promessas que não conseguirá cumprir), garantindo que o movimento faça sentido para a carreira dele e não gere grandes problemas com o chefe atual.
Muitos gestores ficam na defensiva quando alguém de sua área é sondado, porque se preocupam mais com seus resultados do que com o profissional ou com a empresa de forma mais ampla. A questão principal é enquadrar essa mudança como uma chance de desenvolver talentos na empresa – e não como a perda de um profissional por uma área específica. Vale lembrar: quando a organização estimula movimentos internos e oferece
oportunidades constantes de crescimento, ela reduz o risco de perder talentos para a concorrência.
É preciso tato, ao abordar o chefe atual do colaborador, para tratar a questão como uma decisão a ser tomada de maneira conjunta, sem parecer que você decidiu tudo sozinho nem dar a sensação de que ele tem o poder de vetar sua iniciativa. Você pode dizer: “Tem uma vaga no meu time que entendo que seria boa para [a pessoa em questão] e para a empresa. Queria ouvir sua opinião sobre o momento de carreira dela e, se for o caso, pensar numa transição que não prejudique seu time”. Essa abordagem sinaliza que você não está tentando atropelar ninguém – e está disposto a construir uma solução viável para todos.
Algumas brigas não merecem ser compradas. Na diplomacia das cadeiras, é necessário avaliar se o brilho de um talento compensa o desgaste com um par. Há gestores que resistem por medo do vazio em suas equipes ou por comodismo, mesmo. Para tentar desatar esse nó, é preciso demonstrar empatia, mas sem recuar. Pergunte o que tornaria a transição viável. Isso transforma o cabo de guerra em um espaço de negociação: não ignora o problema do outro lado, mas também não te deixa refém dele.
Para evitar que a escolha pareça fruto de uma “panelinha”, é fundamental usar critérios para explicar por que aquele profissional se encaixa no seu time. Também vale conversar com pessoas que eventualmente tenham ficado frustradas por não terem sido consideradas para a vaga. Isso ajuda a evitar fofocas e manter a confiança entre líderes e liderados.
Uma vez selado o acordo, a transição deve evitar o erro muito comum de deixar o funcionário equilibrando vários pratinhos, ou seja, acumulando funções das duas equipes, o que só gera estresse. Definir uma data e um plano de sucessão vai ajudar a manter o ambiente saudável entre os departamentos e garantir que o novo ciclo comece bem alinhado.
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