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| Fábrica em Jundiaí (SP): funcionários fazem assembléia em meio à crise em janeiro deste ano |
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Bastidores de uma crise
Ex-gerentes da Parmalat contam como viveram um dos maiores escândalos corporativos do mundo
Por Djalma G. Barbosa e Afonso Champi Jr.*
Tivemos recentemente a "oportunidade" de viver uma grande crise corporativa, talvez a maior da história empresarial no mundo. A crise da Parmalat, que ganhou força no final do ano passado, deixou muitas vítimas e chocou os mais experimentados observadores do mercado. E o que você, leitor, tem com isso? Talvez a possibilidade de se preparar para o dia em que uma dessas bater à sua porta. Infelizmente, ninguém está imune a esse tipo de situação.
A crise começou timidamente a partir de uma classificação contábil polêmica e foi, aos poucos, ganhando espaço e surpreendendo a cada nova revelação. A fraude no balanço da matriz, com a participação direta do próprio fundador, Calisto Tanzi, até então empresário exemplar e admirado pela equipe, nos deixou órfãos. Recuar, deixar o barco ou ajudar na travessia da tempestade? Estas foram decisões que cada executivo teve de tomar. Para alguns, que estavam no centro da crise, a única alternativa era permanecer e tentar administrá-la.
No Brasil, maior operação fora da Itália, a história de crescimento da empresa foi complexa, com diversas aquisições, grande aporte de investimentos e um processo audacioso na construção de marca. No final dos anos 90, a Parmalat estava entre as maiores empresas de alimentos do país. Era grande nas dimensões, mas pouco preparada como organização, fato que, somado aos resultados negativos, levou à troca de comando no início de 2000. Duas gestões se sucederam fazendo e aprimorando a estruturação da empresa.
Foi nesse momento que fomos surpreendidos pela crise. A lição de casa estava quase pronta quando vimos sucumbir a credibilidade junto aos parceiros e, na seqüência, a voracidade da opinião pública para saber detalhes dessa ópera italiana. A partir daí, presenciamos como as referências da organização se perdem, as lideranças se portam diante do inesperado e como os valores são postos à prova. Sem dúvida, a base construída até então foi essencial e a confiança entre as pessoas permitiu que se criassem estratégias diante da pressão e do imediatismo da situação.
A primeira decisão que tomamos foi não permitir nossa inclusão no extenso rol das vítimas, fazer da situação uma oportunidade de aprendizagem. E sem muito esforço, pois as lições estavam à disposição. A primeira delas é a fragilidade do nosso sistema e o despreparo, especialmente das autoridades, para enfrentar crises de grande magnitude. Na esfera dos poderes constituídos, por exemplo, as intervenções judiciais conflitantes não só foram inócuas, como contribuíram para uma confusão ainda maior. No âmbito da gestão, nossa arena de atuação, vale registrar algumas passagens:
* O cargo de gerente, definitivamente, não confere capacidade de liderança a nenhum ocupante. Após a intervenção judicial e mesmo antes, diante da mudança radical de estratégia, alguns executivos perderam o prumo. A pergunta era: cadê a orientação, ou o que é que eu faço agora? Curioso registrar que, no mês em que se instalou a crise, estávamos discutindo exatamente a competência de liderança e desenhando o seu contorno para a empresa. Talvez a lição esteja na pergunta: será que podemos ter a pretensão de formar líderes em programas rápidos de dois ou três dias?
* Um momento marcante aconteceu no dia 15 de março deste ano, com o desligamento de um grande número de funcionários da filial brasileira, grupo no qual nos incluímos. Este processo envolveu principalmente ocupantes de cargos administrativos e gerenciais. Embora a maioria estivesse há mais de um mês sem função e tivesse poucas perspectivas de recolocação, muitos pareciam aliviados com a demissão. Era o fim do pesadelo.
* Outro ponto crucial foi que, no auge da crise, recebíamos mais de 80 chamadas diárias de jornalistas, autoridades, colegas e outros que buscavam a atualização das informações. A despeito de tudo, retornamos cada uma delas. Ratificamos ser essencial a disposição para ouvir as pessoas, ser verdadeiro e antecipar a comunicação para os públicos afetados.
A situação que enfrentamos não é lá das mais agradáveis. Por força do ofício, tivemos estrutura para absorver e continuar a carreira. Mesmo fora, torcemos para que a empresa no Brasil dê a volta por cima e recupere o sonho de ser vencedora. Fazer esse registro, como protagonistas, nos deixou uma sensação de página virada e, quem sabe também, para todos que viveram essa história. Ela permitirá, ainda, que seja compartilhada com outros profissionais, em sua plenitude, com os erros e acertos, as reflexões, as dúvidas e as certezas que o episódio deixou.
A Parmalat hoje
Em agosto, a Justiça brasileira aceitou o pedido de concordata da Parmalat Brasil e da Parmalat Participações.As duas empresas têm um prazo de 24 meses para se acertar com os credores. Segundo a empresa, após a aprovação do plano de reestruturação, conduzido pelo atual presidente,Nelson Bastos, a única relação da Parmalat Brasil com a Itália será o acordo para licenciamento das marcas Parmalat e Santal.A empresa informa que suas nove fábricas no país estão operando normalmente.Hoje, ela tem 3 200 funcionários no Brasil. Antes da crise, eram cerca de 6 000.
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