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Fábio Nahoum, decepção como trainee da Caloi: nova tentativa na Vivo

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Será o fim dos trainees?

Empresas reavaliam a forma como contratam jovens talentos. Veja o que vem por aí

Por Mauro Silveira

Setembro é conhecido como o "mês da caça" aos jovens talentos. É quando a maior parte das empresas abre as inscrições para os programas de trainee. Profissionais recém-formados e alunos no último ano de faculdade esperam ansiosos por esse momento. A razão é simples: ser aprovado num desses concorridíssimos programas é mais difícil do que passar no vestibular e pode significar o início de uma carreira bem-sucedida. Nos últimos anos, essa tem sido a principal -- e em alguns lugares a única -- porta de entrada para as grandes empresas. Entretanto, essa fórmula de recrutamento de talentos está em xeque. O BankBoston já a aboliu. A American Express está seguindo o mesmo caminho. A Siemens só recruta para trainee quem já foi estagiário da casa. E a Caloi prepara uma mudança radical no seu modelo.

A principal razão alegada: é difícil gerenciar as expectativas da empresa e as do jovem talento. Há um descompasso entre aquilo que as organizações prometem e o que a garotada encontra no dia-a-dia. Segundo pesquisa realizada recentemente pela Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais, os jovens são atraídos por benefícios intangíveis, como equilíbrio entre vida pessoal e profissional, identificação com os valores da empresa, diversidade de tarefas e ascensão rápida. Não são raros os casos em que o próprio presidente da empresa, na palestra de boas-vindas, declara estar diante de seu sucessor. Como é de se esperar, os sonhos ficam estratosféricos e difíceis de serem realizados. Resultado: frustrado, o trainee produz aquém do esperado e frustra também a empresa. Ninguém sai feliz.

Foi o que aconteceu com Fabio Nahoum, de 24 anos, que começou como estagiário da Caloi e, em 2002, se tornou trainee. Ele descobriu, então, que o programa não estava bem estruturado como esperava. Os trainees eram praticamente esquecidos após o processo de seleção. Não recebiam acompanhamento de um profissional responsável, desempenhavam apenas funções operacionais em vez de serem preparados para assumir cargos de comando no futuro, e o salário estava abaixo da média de mercado. "Não dava para considerar que aquilo era um programa de trainee", diz ele. "Não havia uma visão estratégica de longo prazo e isso acabou pesando. Percebi que havia outras organizações com programas mais bem elaborados e decidi sair." Nahoum deixou a Caloi no final do ano passado, depois de ser aprovado no programa de trainees da Vivo, onde está atualmente. "Estou satisfeito e espero que a Caloi consiga melhorar seu programa", diz.

O presidente da Caloi, Eduardo Musa, reconhece os problemas do programa. "Nunca conseguimos o resultado esperado", afirma. "Além de não revelarmos talentos na quantidade que desejávamos, os poucos que se destacavam não permaneciam na empresa. Na verdade, faltou da nossa parte oferecer a eles um pouco mais de carinho no dia-a-dia, já que eram profissionais que estavam começando a carreira e necessitavam de apoio." Por causa dessas falhas, Musa está promovendo mudança total do modelo. O novo programa, que deverá começar para valer ainda neste ano, será dividido em duas partes. Ou seja, o jovem será contratado sempre como estagiário e só depois passará a trainee. Durante esse processo, ele receberá todo suporte e sua bolsa estará na média paga pelo mercado. A idéia é que desde o começo ele já conheça seu plano de carreira, faça job rotation e tenha alguém do comitê executivo como tutor. O processo será comandado pelo próprio presidente da empresa. "Recrutaremos alunos no terceiro ano de faculdade", diz Musa. "Quero que de cada dois trainees pelo menos um fique conosco. Meu objetivo é prepará-los para assumir cargos de comando na Caloi. Só nessas condições um programa desse nível se justifica."

Custo elevado
A pesquisa da FDC também concluiu que 54% dos executivos de recursos humanos acham que os jovens contratados apresentam resultados aquém do esperado. Desses, menos da metade entende que o primeiro emprego deve ter o papel de formação complementar. O BankBoston foi uma das primeiras organizações a romper esse ciclo vicioso. Tinha dois motivos para isso: o difícil relacionamento com os trainees, que em alguns casos deixavam a desejar, e os custos do programa. Sua disputadíssima seleção de trainees, mantida até 1998, exigia 1 milhão de reais por ano de investimento. A saída foi apostar nos estagiários. "Nós sabemos que os trainees são talentos diferenciados, mas o custo e o desgaste que o programa impunha à empresa nos fez repensar seu modelo", diz Liliane Veinert, superintendente executiva de RH do banco. Agora, a equipe de Liliane sai à caça dos jovens talentos em seu terceiro ano de faculdade. Os 260 estagiários que trabalham hoje no banco participam de atividades em salas de aula. Uma vez recrutados, são treinados na universidade corporativa do banco em temas como desenvolvimento comportamental, carreira e avaliação de performance. Dividem seu tempo entre a faculdade e o BankBoston, onde estudam e trabalham. Isso, segundo Liliane, permite conhecê-los melhor e, de acordo com o perfil de cada um, indicá-los para a posição mais adequada.

"Todas as vagas de analista júnior são ocupadas pelos nossos estagiários", diz ela. "Não recrutamos ninguém de fora." Hoje, o BankBoston gasta 300 000 reais por ano com seu programa e efetiva cerca de 70% desses jovens. Uma delas é Glenda Waker, de 27 anos, analista II. Ela foi selecionada em novembro de 2000, quando estudava administração na Universidade de São Paulo (USP). Além de trabalhar duro, como qualquer profissional veterano do banco, procurou fazer vários cursos internos, desde os mais básicos, como excel, windows e power point, até os de apresentação pessoal. Fez também uma especialização em derivativos na Bolsa Mercantil & Futuros, numa parceria com a USP - o banco concedeu uma bolsa de 50%. Destacou-se tanto que em oito meses já estava efetivada. "Faço isso porque meu projeto é me tornar líder e gerenciar equipes", afirma.

Carreira meteórica
A administradora de cartões de crédito American Express (Amex) é outra empresa que está revendo seu programa de trainees, implementado há pouco mais de meia década. Dentro de três anos, a Amex deve substituí-lo integralmente pela seleção de estagiários. Em 2003, 7 800 candidatos disputaram as oito vagas disponíveis - 975 candidatos por vaga. Os trainees da Amex passam três meses recebendo informações sobre a empresa e só depois começam a circular pelas várias áreas, sendo designados em seguida para atuar em departamentos específicos. Por fim, desenvolvem projetos. O programa dura de 12 a 18 meses e o salário é de aproximadamente 2 500 reais. Nesses seis anos, a Amex formou 46 trainees. Desses, dois terços permanecem na empresa e alguns já ocupam posições estratégicas, como Márcio Parizotto, de 29 anos, diretor regional de aquisições, baseado em Miami, nos Estados Unidos. Formado em arquitetura, escolheu a Amex por ser uma marca forte e uma empresa que oferecia condições de carreira internacional. Fez MBA no Ibmec e teve ascensão meteórica. "Subi mais rápido do que a média", afirma, já sonhando em chegar à presidência da organização um dia. "Mas isso será conseqüência do trabalho que eu realizar."

Se o programa de trainee foi capaz de recrutar talentos como Parizotto, o que faz a Amex desistir dele? "O volume de pessoas que se inscreve é muito grande, o que torna a seleção trabalhosa demais", diz Salvador Evangelista, vice-presidente de RH. Além disso, Evangelista destaca que há diferenças fundamentais de comportamento entre o estagiário e o trainee. Enquanto o primeiro quer completar sua formação, o outro pensa em carreira, quer retorno imediato -- muitos terminam o programa exigindo cargo de gerente. "O risco de o estagiário não se adaptar à cultura da empresa é menor, pois tem mais tempo para conhecê-la e decidir o que deseja para sua carreira", diz Evangelista.

Enquanto BankBoston e Amex partiram para a solução radical, outras empresas estão apenas reformulando o programa existente. "A tendência é reduzir a parte teórica dada aos trainees em favor da prática", diz Julia Alonso, da consultoria Só Talentos, de São Paulo, especializada em seleção de trainees para grandes empresas, como Cargill, Gerdau e C&A. "Hoje a garotada desenvolve projetos. A idéia é ir além, até a implantação", diz Julia.

A Siemens encontrou uma fórmula que vem dando certo para o seu Programa de Talentos, criado em 1976. Lá, ninguém se torna trainee se antes não tiver sido estagiário da casa. "A vantagem desse modelo é que o profissional passa por áreas completamente diferentes, como eletromedicina, telecom, energia, tecnologia da informação e business service", diz Emílio Creto, diretor de recursos humanos para o Mercosul. Com isso, não é só a empresa que avalia se deseja ou não ficar com o jovem talento. Ele também tem a oportunidade de analisar se quer ou não continuar ali. "Quando chega ao programa de trainees, ele está mais amadurecido", diz Creto. No ano passado, 15 000 jovens disputaram as 83 vagas de estágio e enfrentaram uma maratona de entrevistas, testes e dinâmicas de grupo. Os escolhidos entram ganhando em média 1 500 reais por mês. Na reta final do curso, a renda mensal gira em torno de 2 700 reais. Quando se tornam trainees, a remuneração sobe para 3 500 reais.

Como a empresa acredita muito nesse processo, é natural que o aproveitamento dos jovens seja elevado. Cerca de 80% deles fazem carreira na organização. Todos os diretores e o próprio presidente da Siemens são ex-trainees. Nos 28 anos de existência, o programa já formou 1 800 profissionais. Um deles é Marcos Patta Bardagi, de 38 anos."Devo boa parte do meu crescimento ao programa de desenvolvimento, pois conheci muito bem os problemas operacionais", diz. Três anos depois de formado, foi trabalhar na Siemens da Alemanha, onde ficou dois anos. Na volta ao Brasil, assumiu um cargo gerencial. "Tive uma base sólida que me ajudou muito a chegar a diretor. Além disso, o programa de desenvolvimento nos ajuda a preservar algo fundamental: a cultura da empresa."

SENSIVEL DIFERENÇA

Estagiário e trainee não são a mesma coisa. Veja a comparação abaixo:

Trainee
É um funcionário como outro qualquer e tem os mesmos direitos trabalhistas. Apesar disso, a empresa costuma dar tratamento diferenciado porque o considera um talento capaz de liderá-la no futuro. Por isso, o investimento geralmente é alto.

Estagiário
Está na lei: estagiário é um aprendiz que está na empresa para complementar o que aprende em sala de aula. É um estudante que, durante parte do dia, trabalha em funções que não requerem especialização. Embora algumas empresas ofereçam benefícios especiais aos seus estagiários, elas são obrigadas por lei a conceder apenas bolsa-auxílio e seguro de vida.

O PESO DA TRADIÇÃO

O programa de trainees da Unilever está completando 40 anos
e, segundo seus executivos, continua sendo um celeiro de craques. Dos nove diretores, cinco passaram pelo programa. O mesmo acontece com 40% dos 290 gerentes. "Nosso programa dá um retorno excepcional", diz o presidente, Vinicius Prianti, um ex-trainee. Ele é da turma de 1971 e fez sua carreira dentro da empresa. "Na minha época, o curso era mais cartesiano. Incluía visitas às fábricas e aulas de como se fabricava sabão. Fazia muitos relatórios a mão. Hoje os jovens trabalham por projetos. Recebem um briefing, contam com o apoio de um tutor e têm liberdade para sair pelas nossas 14 fábricas realizando seus estudos." O sucesso do programa, diz Prianti, está relacionado à preocupação da Unilever em observar o retorno que ele dá à empresa. "Se uma companhia não consegue reter mais do que 10% dos jovens, acredito que ela deva reavaliar a continuidade do programa", diz Marcelo Williams, diretor de RH. Só em 2003, a Unilever recebeu 24 200 inscrições para apenas 30 vagas - ou seja, um funil de mais de 800 candidatos para cada uma delas.