O problema é de todos

O alemão Claus Heinrich, de 53 anos, tem cara de bravo. Alto, ele tem quase 1,90 metro, é magro e seu semblante fechado passa a impressão de que Claus é um sujeito de poucos amigos. Mas é só fachada. Isso fica evidente quando ele começa a falar do que faz e do gosto que tem em gerir os 53 000 funcionários da SAP. Casado, Claus brinca que teve mais trabalho educando os quatro filhos do que treinando e desenvolvendo os profissionais da multinacional alemã de tecnologia. Na SAP há 21 anos, ele começou sua carreira desenvolvendo softwares de gestão (logística, manufatura e recursos humanos).

Em 1996, se tornou membro do comitê executivo da companhia. Dois anos depois, Claus recebeu dois novos desafios. O primeiro foi assumir a gestão da SAP em TI. Em seguida, ele se tornou o responsável mundial pela área de recursos humanos. Uma boa medida do trabalho de Claus é dada pelo crescimento da SAP nas últimas duas décadas. Quando ele se juntou à empresa, a SAP tinha 400 funcionários. Esse número hoje é 133 vezes maior do que naquela época. Como não é possível gerir esse volume de gente atuando só durante meio período, eu acabei ficando só com o RH, diz. Este ano, Claus completa dez anos à frente do departamento, que também teve seu papel redesenhado.

Antes, segundo o executivo, o RH era basicamente um setor administrativo, fazendo a folha de pagamento, contrato com prestadores de serviço, como o plano de saúde. Hoje, o RH é um conselheiro de confiança de todas as linhas de negócio da empresa, diz. No mês passado, Claus veio ao Brasil pela primeira vez para divulgar as conclusões de um estudo realizado pela Economist Intelligence Unit a pedido da SAP.

O levantamento é um retrato das dificuldades enfrentadas pelas empresas na América Latina. No Brasil, a pesquisa aponta a escassez de mão-de-obra qualificada, o que desencadeia a guerra por talentos. Para resolver essa questão, Claus quer juntar na mesma mesa de discussão empresários, executivos, políticos e o governo. A solução para esse problema tem de envolver todo mundo, diz ele. A seguir, trechos editados da entrevista.

A PROPOSTA

É muito importante levar essa discussão para todos: empresários, executivos, políticos e o governo. Se não temos mão-de-obra qualificada em número suficiente no mercado, o que acontece é uma disputa, uma briga por talentos. No próximo ano, somente a SAP tem uma demanda por 1 300 profissionais com conhecimento de idiomas e tecnologia. Provavelmente um terço desses profissionais será recrutado por nossos parceiros. Outro terço, pelos nossos concorrentes. Com sorte, nós teremos recrutado parte do restante. Falta gente para suportar a estratégia de crescimento das empresas.

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O que nós estamos propondo não é um ambiente socialista. Nós não estamos dizendo que vamos sentar com esse pessoal, formar profissionais qualificados e depois dividir essa mão-de-obra entre nós. Nós, da SAP, entendemos que essa é uma questão global e que, por isso, a discussão da solução tem de envolver todo mundo. Na Alemanha, eu sou presidente da associação que reúne os fabricantes de TI e software e as operadoras de telecom. Na associação temos Google, HP, Microsoft, IBM. Temos também gigantes mo a Deutsche Telekom e Vodafone. São empresas que crescem e têm a mesma dificuldade em atrair, reter e desenvolver profissionais para sustentar o seu crescimento. Então, por que não chamar todas essas corporações e resolver juntos o problema? Vamos formar mais gente. Lá, nós estamos escrevendo cartas para o chanceler da Alemanha dizendo que encorajamos o governo a investir mais dinheiro na formação de engenheiros e nas demais áreas de informática.

O DESAFIO DE LIDAR COM AS DIFERENTES GERAÇÕES

Eu acho que o que é realmente importante é dar às pessoas a tarefa certa em diferentes momentos da carreira. O que nós não podemos nos dar ao luxo de fazer é ter um consultor com 30 anos de experiência fazendo o mesmo serviço que um recém-formado. Na SAP, tentamos criar maneiras de utilizar a capacidade intelectual dos mais velhos. Ainda que muitas vezes essas oportunidades apareçam nos nossos parceiros. Temos consultores mais velhos que se tornaram executivos de TI de clientes. Nós incentivamos esse movimento. Com relação aos mais jovens, a idéia é acompanhar de perto o desenvolvimento desses profissionais e também criar oportunidade de crescimento para esse público.

ADMINISTRANDO A MUDANÇA

Hoje em dia, tudo muda: o mercado, os competidores, os clientes. Esse é um assunto que não tem muito o que discutir. O profissional que resiste à mudança não tem lugar na SAP. O desafio é estimular nos funcionários a mentalidade de que eles precisam estar preparados para mudar freqüentemente.

Claro, tentamos evitar situações em que, por exemplo, um profissional tenha seis chefes diferentes em três anos. Isso é ruim porque cria no funcionário a sensação de que ele não precisa responder adequadamente ao chefe. Afinal, ele sabe que dali a pouco haverá um novo gestor. O que nós realmente tentamos fazer é explicar por que precisamos mudar, qual será o efeito das mudanças as sobre as pessoas e sobre a forma como elas trabalham.

QUAL É O SENTIDO DE MUDAR CONTINUAMENTE

Há uma lei de mercado muito simples, que independe da sua vontade. Em um mercado competitivo, ou você está crescendo ou você vai ser devorado pelos seus competidores. É isso o que a gente comunica a todo instante. É importante crescer nas vendas, mas também é importante ter bom resultado no final do ano, ainda que as vendas não tenham sido como esperado. A gente faz isso ensinando aos nossos profissionais o conceito de gestão de custos. Gastamos muitas horas e recursos treinando as pessoas para que elas assimilem essa idéia.

O JEITO SAP DE GERIR TALENTOS

Somos muito transparentes ao falar com as pessoas. Ao avaliar um funcionário, somos honestos e muitas vezes rigorosos ao apontar os pontos fortes e aqueles em que o profissional deve se aperfeiçoar. Nos últimos três anos, temos focado muito em desenvolver uma disciplina na forma como administramos nossos talentos. O que significa que realmente prestamos atenção em todos os nossos 53 000 formulários de avaliação de desempenho.

Checamos se o processo de avaliação está sendo feito corretamente. É ele que nos informa sobre os profissionais em que queremos investir pesadamente. Outra coisa, a gente cobra, mas dá contrapartida. O talento cresce na SAP. Por outro lado, um gerente que não leva o processo de avaliação a sério certamente será mandado embora. Aqui, a gestão de pessoas se tornou muito mais séria do que no passado.

COMO ALINHAR AS PRÁTICAS DE GESTÃO

Temos um sistema de gestão de pessoas bastante complexo. No entanto, de nada adianta ter um mecanismo assim se não há quem monitore esse material o tempo todo. Na SAP a gente coloca muito esforço para saber quem realmente importa.

EM QUE AS EMPRESAS PECAM AO GERIR TALENTOS

Para ser bem honesto, eu não gosto da expressão gestão de talentos. Ela se tornou sinônimo de um grupo especial de pessoas. Eu prefiro a expressão gestão do desenvolvimento. Minha missão é desenvolver os 53 000 funcionários da SAP. Precisamos de todos eles. Olhamos os profissionais com baixo desempenho e nos perguntamos: Como ajudá-los a melhorar? O que importa é que a expressão desenvolvimento de pessoas quer dizer todo mundo, e não apenas um grupo de iluminados.

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