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Tomar decisões faz parte do dia-a-dia de um executivo. Perguntamos a cinco deles, de diferentes empresas e setores, como conduziram algumas escolhas recentes e complexas. Informação, experiência e trabalho em equipe são alguns dos recursos mais apontados. Fizemos a mesma pergunta também a um operador de bolsa de valores, a uma chef de cozinha, a um médico psiquiatra e a um juiz. Veja a seguir o que os nove contam e inspire-se nas soluções encontradas por eles.

ELA TEVE DE CORTAR 40 PESSOAS

Uma das decisões mais difíceis que Elisabete Waller, vice-presidente de aplicativos da fornecedora de software Oracle, teve de tomar na vida foi escolher que pessoas teriam de ser demitidas. "Eu tinha de decidir quem sairia e como isso seria feito", diz. Era preciso cortar 15% do quadro de 250 funcionários.
Após consultar um comitê formado por pessoas de sua equipe, Elisabete decidiu conduzir todo o processo em um único dia. Na seqüência, optou por utilizar o histórico de dois anos de avaliação semestral dos funcionários como principal critério para as demissões. "Procuro me basear em fatos e dados, porque contra eles não há argumentos", diz Elisabete. "Também considerei coisas que não estavam no papel, como o grau de motivação das pessoas".

Elisabete passou duas noites sem dormir, ensaiando o discurso que faria aos impactados pelo corte. Após concluir as quase 40 demissões, ela reuniu os demais funcionários e anunciou que os desligamentos estavam encerrados. A transparência do processo decisório fez com que toda a equipe se engajasse na recolocação dos colegas demitidos. "Alguns deles são, hoje, mais meus amigos do que eram na época", diz Elisabete. Após a experiência, ela passou a fazer um exercício todas as noites no caminho de volta para casa. Enquanto dirige, avalia as decisões que tomou e pensa como poderia fazer melhor no dia seguinte. Tomar decisões é o que um executivo mais faz. Em todas elas, tento
analisar os efeitos para clientes, parceiros e funcionários, diz Elisabete Waller.

ELE COLOCOU TUDO NA PONTA DO LÁPIS

No fim de 2007, a Companhia Brasileira de Soluções e Serviços (CBSS), administradora dos cartões Visa Vale, operadora de cartões eletrônicos de refeição e alimentação, queria entrar no mercado de vale-transporte. Para tanto, havia basicamente duas alternativas: desenvolver o produto internamente ou fazer a aquisição de uma empresa no mercado. A decisão cabia a Roberto Pina, diretor executivo de finanças e administração da Visa Vale. Decidir é fácil. O difícil é acertar, diz Roberto. Para ele, ousadia é um componente fundamental no processo decisório. Mas, para ser ousado, o executivo deve buscar apoio em informações sobre pessoas, questões mercadológicas e financeiras.

Depois de uma série de estudos, o executivo e sua equipe descartaram desenvolver o produto internamente e decidiram mapear o mercado, para adquirir uma empresa. Encontraram a Smart Benefícios, que foi a primeira compra da CBSS. Decidir um investimento requer análise racional e técnica. Não podemos deixar a emoção ultrapassar a razão e fechar um negócio ruim, diz Roberto. A aquisição foi oficializada no dia 15 de fevereiro deste ano. A decisão foi uma das mais rápidas do
mercado. Todo o processo não levou mais de dois meses. Decisão é uma questão de tempo. Se você decidir amanhã o que precisa ser decidido hoje, perdeu, diz Roberto Pina.

ELA NÃO FAZ NADA SOZINHA

No início deste ano, Cristiane Saccucci, diretora de customer care da Nextel, recebeu a incumbência de manter sob controle o volume de clientes inadimplentes. Sua primeira ação foi pedir informações à equipe. "Antes de decidir, ouço muita gente. Quem faz tudo sozinho está fadado ao fracasso", diz Cristiane. O processo começou por uma análise das metas e da produtividade da empresa. Em seguida, ela realizou uma série de reuniões e pesquisas de mercado para colher alternativas. A primeira solução, contratar mais pessoas para trabalhar na central de relacionamento, foi descartada. "Era a saída mais fácil, mas implicaria um aumento grande na folha de pagamento", diz ela.

A partir daí, Cristiane foi buscar outras opcões que trouxessem mais resultados. A decisão foi ampliar a atuação da equipe, que era de segunda a sexta, também para os sábados. Todo o processo incluiu negociação com funcionários, alteração em contratos de trabalho, disponibilização de infra-estrutura, estudo do código de ética do telemarketing e da atuação de outras empresas da área. "Quando
colocamos no papel os benefícios e os riscos de cada alternativa, não houve dúvida", diz. A mudança ocorreu em janeiro e o resultado já é visível. Atingimos o objetivo sem aumentar o quadro de funcionários.

ELE DECIDIU CORRER RISCOS

Marcelo Pandini, gerente de estratégia e desenvolvimento de operações para o Mercosul da HP Brasil, trabalhava havia um ano num projeto que instalava etiquetas inteligentes em impressoras. Essas etiquetas contêm um chip com informações sobre o produto e uma antena minúscula, o que permite que cada impressora seja rastreada por leitores. A tecnologia elimina o código de barras, trazendo agilidade na movimentação do estoque. As etiquetas vinham sendo testadas em duas linhas de produto quando a HP quis saber se era possível adotar a tecnologia em toda a linha de impressoras a empresa no Brasil. Sem saber qual seria o investimento necessário, e muito menos o retorno, Marcelo decidiu correr o risco e bancar o projeto.

Desde meados de 2006, na HP Brasil, todas as impressoras produzidas na fábrica de Sorocaba, interior de São Paulo, saem com etiquetas RFID. A decisão tomada por Marcelo já reduziu em 17% o tempo de inventário da HP, aumentando a eficiência da sua rede de suprimentos. Mais de 40 000 leituras diárias são realizadas com essa tecnologia, com confiabilidade superior a 99,5%.

Marcelo, que era gerente de programas de engenharia quando iniciou o projeto, foi promovido. No ano passado, seu projeto recebeu diversos prêmios. Hoje, na HP, ele é reconhecido como um bom tomador de decisões. Se, na época, eu usasse um método tradicional, a decisão seria a de não ir em
frente. No entanto, ela se mostrou acertada ao longo do tempo. Numa empresa que quer se diferenciar, o processo de decisão precisa assumir mais riscos, diz Marcelo Pandini.

ELE CONFIA NA EXPERIÊNCIA

Rogério Campos, diretor de marketing da rede de lanchonetes Habibs, estava na empresa somente há três meses quando, no início do ano passado, recebeu uma incumbência de peso do presidente da rede, Alberto Saraiva. Ele tinha de transformar o lançamento de um produto, o Minikibe, em sucesso
absoluto. Sua missão era definir a estratégia de divulgação do salgado. Com uma experiência de quase 15 anos em agências de publicidade como Ogilvy e Leo Burnett, Rogério decidiu reformular
a estratégia de marketing da empresa. O Habibs era conservador nas ações publicitárias, diz. A empresa costumava filmar um comercial para cada lançamento. Para o novo lançamento, ele decidiu fazer cinco. Em vez de concentrar a publicidade de TV no horário das refeições, Rogério optou por investir também em períodos alternativos, como 7 horas da manhã. Também autorizou ações de marketing mais ousadas, como uma eleição em que os consumidores escolhem o recheio mais saboroso do Minikibe, com direito a voto em uma urna eletrônica. O repertório de informações que você tem na cabeça conta muito na hora de decidir, afirma Rogério. Em números, o resultado da decisão de Rogério foi de mais de 20 milhões de Minikibes vendidos em menos de cinco meses, um resultado 35% superior à meta inicial.

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