Negociação ganha-ganha

Por Ronald M. Shapiro e
Mark A. Jankowski

Ronald Shapiro não é um negociador comum, daqueles que compram e vendem produtos para empresas. Shapiro negocia contratos para estrelas do esporte nos Estados Unidos, como os jogadores de beisebol Cal Ripken Jr. e Dante Bichette. Ou seja, ele é um negociador de talentos. Shapiro desenvolveu a teoria do GANHA-ganha em negociação. Tradução: os dois lados devem se sair vencedores ao final de uma negociação. Mas o lado de Shapiro deve ganhar mais. Esse é o tema do livro The Power of Nice - How to Negociate So Everyone Wins - Especially You!, ainda sem tradução para o português. O livro foi escrito por Shapiro junto com Mark Jankowski, seu sócio no Shapiro Negotiotions Institute, de Baltimore, nos Estados Unidos. Seu princípio número um: para obter o que você deseja, ajude o outro lado a obter o que ele deseja. O que você vai ler a seguir é o capítulo três do livro de Shapiro, exatamente aquele que ensina a teoria do GANHA-ganha.

Mito e realidade

Os especialistas em negociação (e os amadores) têm apregoado a teoria do ganha-ganha (segundo a qual todas as partes que negociam devem ganhar por igual) já há algum tempo. O problema é que ela é irreal. A expressão ganha-ganha, na verdade, tornou-se hoje mais um clichê popular do que uma filosofia de negociação. É a racionalização do vencedor para a vitória desigual, ou uma desculpa do perdedor para sua derrota, ou uma frase usada pelas duas partes quando todos estão igualmente infelizes. Não existe a possibilidade das duas partes ganharem de forma idêntica numa negociação, ou seja, ambas conseguirem tudo o que querem. Uma das partes está fadada a conseguir mais e a outra menos, mesmo se as duas estiverem satisfeitas com o resultado. Esta última afirmação, sim, é possível. As duas partes podem ficar satisfeitas, mas as duas não conseguem ganhar na mesma medida.

A realidade do GANHA-ganha

Se alguém tiver que tomar a dianteira, nosso objetivo é fazer que esse alguém seja você. Isso é o que chamamos GANHA-ganha. As duas partes ganham, mas o seu ganho é maior.

O GANHA-ganha é realista. Não é fácil - exige concentração e disciplina, mas pode ser alcançado. E não transforma uma negociação em uma guerra. Não se trata de GANHAR-perder, GANHAR-derrotar, ou GANHAR-saquear-pilhar-aniquilar. Você não precisa destruir o outro lado. Ao contrário, você quer que os negociadores da outra parte sobrevivam, e até prosperem, para ter certeza de que a transação perdure e conduza a negócios mutuamente benéficos no futuro. GANHAR-ganhar é isso.

Como GANHAR-ganhar

Saiba o que você (realmente) quer - e saiba o que eles (realmente) querem

Para conseguir GANHAR-ganhar nos negócios, a primeira premissa é identificar seus próprios interesses - o que você realmente precisa obter de uma transação em potencial. Talvez você diga: "Eu faço isso automaticamente". Aí é que está o problema. O que você automaticamente supõe como sendo seu objetivo pode não ser o que você realmente necessita para tornar a negociação vantajosa. Por exemplo: você decide que quer conseguir um determinado preço por um imóvel. Você estabelece esse preço por que ouviu dizer que esse é o valor de mercado ou por que algum outro vendedor supostamente obteve esse preço? Ou talvez por que você prometeu uma comissão a seus sócios? Este é realmente seu preço final? Você está disposto a baixar o preço se o pagamento for à vista, mas insiste em aumentá-lo se o pagamento for a prazo? E quanto aos aspectos emocionais da negociação? Você está tentando se livrar de uma propriedade que considera um fardo? Você está sendo pressionado por investidores ansiosos? Talvez você necessite mais de paz do que de dinheiro. Ou vice-versa.

Você não pode satisfazer seus interesses enquanto não os identificar. E eles nunca são tão óbvios - ou simplistas - como você pode supor. Porém, se você avaliar com afinco suas prioridades, seus interesses se tornarão mais claros. Você reconhecerá os verdadeiros parâmetros de suas necessidades, o que você está disposto ou não a sacrificar.

Antes de enfrentar uma negociação, pergunte a si mesmo o que pretende mesmo obter. Então, questione suas próprias respostas. Deixe suas exigências de lado. Faça propostas hipotéticas para você mesmo, cada uma com bases diferentes. Estabeleça sua escala de necessidades. Haja como se fosse forçado a abrir mão dos objetivos de sua lista em ordem crescente de importância, até que sobre apenas o objetivo mais importante da negociação. Agora sim, você sabe o que quer.

Até aqui, porém, você está apenas na metade do caminho. É preciso, agora, fazer esse mesmo exercício colocando-se do outro lado da negociação. Tente determinar as necessidades e interesses da outra parte. Assim como você pode cometer o erro de presumir quais são seus objetivos, pode também cometê-lo ao presumir quais são os objetivos da outra parte. Voltando ao exemplo acima: você quer conseguir o preço mais alto possível e eles devem querer pagar o preço mais baixo possível. E se você descobrisse que eles pagariam muito mais se você os deixasse concretizar o negócio no ano fiscal seguinte? Ou se descobrisse que o preço, neste negócio, não é o elemento mais importante para os compradores? E se eles estiverem precisando mais de volume do que de retorno em seus investimentos?

Honestamente, estabelecer as necessidades de outras pessoas não é uma tarefa fácil de se fazer sozinho. Peça que alguém desempenhe o papel de "advogado do diabo", pensando em favor da outra parte. Ao fazer essa simulação, o "advogado" buscará e revelará a você os reais interesses da outra parte em vez de você ter que confiar em suas suposições.

Existe a possibilidade de que os interesses deles sejam tão complexos quanto os seus. Quanto mais cedo você descobrir quais são os interesses da outra parte, maior será sua vantagem. Alguns dos objetivos da outra parte podem se tornar óbvios na medida em que você negocia. Contudo, pode ser tarde demais para reagir ou se opor.

Sim, ajude a outra parte

Minha sobrinha de 2 anos, Adrienne, mostrou uma das formas mais eficazes da máxima GANHA-ganha: a melhor forma de conseguir o que você quer é ajudar os outros a conseguir o que eles querem. O que Adrienne mais gosta é de ficar no colo o dia inteiro, todos os dias - mas seus pais, na tentativa de mostrar que crianças devem deixar o colo à medida que crescem, queriam que ela perdesse esse costume. Quando verificou que ao pedir colo não obtinha resposta, modificou sua abordagem. Mais que depressa, voltou-se para seus pais com os braços estendidos dizendo "Abraço, abraço!" Quem poderia ignorar aquele pedido tão carinhoso? Então, quando seu pai se abaixava para abraçar sua princesinha, Adrienne agarrava seu pescoço, ele ficava em pé e - adivinha? - ela já estava no colo. Conseguiu o que queria - ficar no colo - dando a ele o que ele queria - um abraço.

Satisfaça bem seus interesses - e satisfaça os interesses da outra parte de forma aceitável

Quando você souber quais as necessidades da outra parte, poderá estabelecer o quanto os interesses deles são divergentes e/ou convergentes com os seus. Poderá encontrar áreas de vantagens mútuas: seu preço e as condições deles; o desinvestimento deles e sua expansão; as necessidades de capital deles e sua estratégia de investimento.

Cada um de vocês tem pontos fortes e fracos. No entanto, se você fizer a lição de casa (e investigar com eficiência), você tem uma vantagem. Você sabe o que você quer e o que eles querem. A essa altura, você pode se sentir tentado a suprir todas as suas necessidades e ignorar as deles. Acredite ou não, este não é o melhor caminho. Não importa o quanto sua posição seja melhor, certifique-se de que os negociadores do outro lado atinjam alguns de seus objetivos. É isso que faz com que um negócio seja concretizado e não apenas feito.

Digamos que você esteja negociando com três fornecedores a compra de bonés com logotipos bordados - digamos que sejam 24 milhões de logotipos. Seu objetivo é baixar o custo em 0,017 centavos por logotipo, mantendo, porém, a qualidade. Além disso, o ideal seria receber a encomenda toda de uma vez só. Você já teve diversos fornecedores de bonés e logotipos, mas, agora, quer dar o pedido total de 24 milhões de peças a uma única empresa, desde que esta consiga satisfazer suas exigências.

O primeiro fornecedor, a Econo-Emblems, apresenta o menor preço, mas somente sob a condição de que possa bordar os logotipos com um número ligeiramente menor de pontos por centímetro. O segundo fornecedor, a Logo-Motion, consegue atender ao padrão de qualidade de número de pontos, porém a um custo de 0,003 centavos a mais por logotipo, o que realmente pesa, quando você multiplica este valor por 24 milhões. O terceiro fornecedor, a Sew-What Ltd., apresenta o preço mais baixo e o número de pontos exigido, mas pede diferentes datas para a entrega. Entregarão, nessas condições, 8 milhões de logotipos por mês. Você poderia rejeitar o pedido de entrega escalonada. Eles até poderiam concordar. Afinal, este é o maior pedido do setor.

Mas você conhece suas necessidades, seus interesses reais, e sabe que não é indispensável ter os 24 milhões de peças de uma vez só. Pense, então, no outro lado. Ao escalonar as datas de entrega, os fornecedores vão utilizar a capacidade máxima da fábrica durante vários meses, eliminando os períodos de baixa, mantendo os melhores funcionários no trabalho durante o ano todo, e aumentando, dessa forma, o lucro de outras atividades antes não lucrativas, o que os possibilita oferecer tanto o preço como a qualidade desejados. Se você for intransigente quanto ao cronograma inicial, correrá o risco de sacrificar a qualidade para cumprir a data de entrega ou de atrasar as entregas para manter a qualidade. E mesmo que eles consigam entregar no prazo mantendo a qualidade, a operação do fornecedor, como um todo, irá provavelmente ser deficitária - e nunca mais as mesmas vantagens poderão lhe ser oferecidas de novo.

Lembre-se do tópico número um de sua lista: baixar o preço sem sacrificar o padrão de qualidade. Conseguindo precisamente isso, você realmente GANHA, com letra maiúscula. Porém, deixe-os ganhar no cronograma de entrega. A vitória deles assegura a sua vitória. Permite que eles possam cumprir o acordo. Em vez de haver, na melhor das hipóteses, uma vitória unilateral ou, na pior, um desastre, poderá surgir um relacionamento de longo prazo. Lembre-se de que a essência da negociação não está em somente concretizar um negócio, mas em criar relacionamentos.