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A carioca Claudia Elisa Soares, de 41 anos, assumiu, no ano passado, a diretoria executiva de recursos humanos do Grupo Pão de Açúcar. Depois de 17 anos na cervejaria AmBev e uma passagem rápida pela Leitbom, de laticínios, é uma das duas mulheres que ocupam a sala compartilhada pela alta direção do grupo, junto ao presidente, Claudio Galeazzi, em um prédio da zona sul de São Paulo. 

Menos de um ano depois de sua chegada ao RH, o Pão de Açúcar incorporou a rede de supermercados Assai, em seguida comprou o Ponto Frio. Somente nesta última aquisição o grupo ganhou 10 000 novos funcionários. Estar à frente de 80 000 pessoas em qualquer momento não seria uma tarefa simples. Depois das aquisições, a empreitada de gerir o RH fi cou ainda mais complexa, considerando a união de culturas diferentes e o tamanho das empresas. No momento em que está decidindo como se dará a integração das pessoas e dos novos negócios, Claudia conta o que é valorizado no Pão de Açúcar e o que leva em consideração na hora de contratar profi ssionais para o grupo.

“Quando eu cheguei, respondia tudo de pronto. Aprendi que pedir um tempo para pensar não é o mesmo que decisão lenta”

Você passou por movimentações, entre fusões e aquisições, em 17 anos de AmBev e, com pouco mais de um ano no Pão de Açúcar, houve mais duas incorporações. Como vai ser essa integração? Como fi cam as áreas em que há sobreposição de cargos? 

A história do Pão de Açúcar é repleta de aquisições. Com o Ponto Frio essa história não mudou. Com a chegada, em 2008, do Claudio [Galeazzi, presidente do grupo], a companhia reforçou sua cultura de processos. É assim que a aquisição foi trabalhada: processos, estruturas e produtos estão sendo discutidos. Ainda não é momento para falar do que vai mudar, pois não fi zemos nenhum movimento grande e estamos estudando tudo. Nesse instante, estamos fazendo o que se chama de low hanged fruits, que é colher as frutas mais baixas, ou seja, identifi car ganhos imediatos com cortes de despesas simples. A área de recursos humanos está preparando treinamentos para adequar quem está chegando. Isso é o que consome boa parte do meu tempo hoje: preparar e desenvolver expertises e habilidades que privilegiem o crescimento do grupo no futuro próximo.

Agora são 80 000 funcionários. Como desenvolver as competências certas em tanta gente ao mesmo tempo? 

Não queremos impor nada. No negócio de eletroeletrônicos, eles [o pessoal do Ponto Frio] são especialistas, o que para nós é enriquecedor, porque não temos isso em grande escala. Eu quero trazer alguém de lá pra cá, porque acho que tem coisas que podemos ganhar aqui dentro, e vice-versa. De maneira geral, ultimamente temos escolhido trazer pessoas que tenham uma visão mais processual, estruturada e disciplinada. Mas acho que nunca fi - zemos tantas promoções internas como nos últimos tempos.

Você já contratou bastante gente desde que chegou. O que valoriza na hora de contratar um profi ssional para o grupo? 

Considero as pessoas pela abordagem que fazem da sua carreira. Quero saber se o profi ssional está sempre se superando, aprendendo. E sempre pergunto se o cara já foi demitido na vida. Em uma entrevista que eu fi z, o candidato falou: “Graças a Deus, nunca fui demitido”. Se ele achar que é demérito ser demitido, onde está a humildade? Vi pessoas que depois das perguntas demonstraram humildade, que é um dos nossos valores. No Pão de Açúcar, reconhecer que não sabe algo é bem aceito. Não há problema em errar e aprender com o erro.

Você foi demitida da AmBev? 

Sim. Minha saída na AmBev veio depois de uma conversa com o primeiro homem de recursos humanos, o Olivier Lambrecht, que foi ótimo comigo. Foi uma boa conversa, mas a saída partiu muito mais da empresa do que de mim. Na avaliação com o Olivier, eu entendi que não chegaria aonde eu queria. Eu queria subir, assumir o lugar dele. Queria continuar crescendo. E ele realmente queria um sucessor, mas esse cargo não seria meu. No fi nal, foi tudo conduzido de uma maneira superamorosa e eu estava empregada um dia depois de deixar a AmBev. [Claudia foi para a Leitbom, comprada pelo grupo GP, no dia seguinte à sua saída da AmBev e por lá fi - cou por três meses, até receber e aceitar a proposta do Pão de Açúcar.]

Falando no assunto, você veio da AmBev, que incentiva a competitividade fortemente. O que você trouxe de lá? 

Todo mundo pergunta, quer fazer uma comparação, mas são empresas e culturas diferentes. A verdade é que toda cultura corporativa tem que estar alinhada com o que é o negócio e o setor. A AmBev, pelo produto, pelos consumidores, tem um DNA masculino. A cultura Pão de Açúcar, pelo setor, pelos clientes, é uma coisa mais feminina. Ter um DNA mais masculino signifi ca um pouco mais de dureza, decisões rápidas, fazer mais do que discutir. É pertinente. Aqui é diferente, porque a gente conversa muito, tem abertura para discussão de detalhes. Acho que é algo mais feminino. No Grupo Pão de Açúcar existe uma preocupação constante não só com resultados e performance, mas com a felicidade das pessoas. Para o Abílio [Diniz, empresário, presidente do conselho do Pão de Açúcar], todo mundo faria terapia para se conhecer melhor.

O que não signifi ca que ele é bonzinho... 

Não, mas na maioria das empresas, quando se fala em alto desempenho, signifi ca ter uma resposta pronta pra tudo. Essa é uma atitude valorizada no mercado. Aqui é valorizado dizer “Eu não tenho certeza, me dê um dia para pensar”. Quando cheguei, tinha a mania de responder tudo na hora. Estou aprendendo que pedir um tempo não signifi - ca que você não tem uma tomada de decisão rápida.

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