Seja seu patrão

Com uma boa ideia na cabeça, alguns trocados no bolso e um planejamento cuidadoso é possível transformar 1 000 reais em muitos milhões de reais. Leia a seguir cinco histórias de quem abriu as portas de sua empresa com 20 000, 60 000, 100 000, 200 000 e 500 000 reais, em várias cidades do país. São trajetórias diferentes, com propostas e dificuldades também adversas, mas que coincidem em ousadia, inovação, senso de oportunidade e preparo estrutural para enfrentar as dificuldades inevitáveis impostas pelo mercado.

20 mil reais
Casa de ferreiro, espeto de...ferro  

Não é fácil criar um negócio com grande potencial de expansão. Se o investimento inicial for de 20 000 reais, então, a coisa fica preta. "Talvez pequenos quiosques, carrinho de cachorro-quente, venda de algum produto específico ou mesmo serviços personalizados e terceirizados. É difícil alçar grandes voos com 20 000 reais", diz Lorene Carvalho, diretora da área de People & Change, da Consultoria KPMG, em São Paulo. É por isso que a história do curitibano Ernesto Guimarães Villela, de 32 anos, surpreende. Ele conseguiu, em seis anos, multiplicar 20 000 reais oitocentas vezes para gerar uma receita de 16 milhões de reais neste ano. De que forma? Criou uma empresa que hoje é líder em mídia indoor, dentro de ambientes de lazer e entretenimento no Brasil. Ao ouvir a história de Ernesto, Lorene chega à conclusão: “Ele é o típico empreendedor. Corre riscos, é ousado e dá o bote na hora certa”, diz.

O curitibano Ernesto formou-se em administração de empresas na Fundação Getulio Vargas. Montou uma pizzaria na sua cidade, mas queria algo mais desafiador. No final de 2003, aos 25 anos, o irmão, Bernardo, e mais dois amigos tiveram uma ideia: fazer propaganda dentro de banheiros. Não demorou para que Ernesto ampliasse o projeto. “Combinamos que cada um entraria com 5 000 reais. Como éramos em quatro, começamos nossa empresa com 20 000 reais.” Assim nasceu a Enox (que na gíria curitibana significa “é nóis”), em janeiro de 2004. Descobriram 150 estabelecimentos que seriam potenciais parceiros em Curitiba. No primeiro ano faturaram 80 000 reais por meio de acordos com operadoras de celular, concessionárias de automóveis, empresas de papel higiênico e escolas de inglês. O negócio cresceu e foi para Florianópolis e Porto Alegre. Depois entrou nas cidades do Centro-Oeste do país. Passou pelo Nordeste até chegar a São Paulo e ao Rio. “Resolvi que eu ia me profissionalizar antes de chegar a São Paulo.” Ao chegar à capital paulistana, a Enox não era mais aquela pequena empresa que trabalhava timidamente com poucos recursos dentro de banheiros comerciais.

Ernesto nunca sonhou ter emprego fixo. Ele queria ser empresário

Ernesto havia expandido sua atuação. Eles colocavam publicidade nos jogos americanos dos restaurantes, nos uniformes dos garçons, nos colchonetes das academias de ginástica, nos painéis em frente às esteiras e nos espelhos dos salões de beleza. Em cada cidade por onde passava, Ernesto estabelecia sociedade com alguém local que pudesse tocar o negócio em parceria com ele. No Rio e em São Paulo, Ernesto descobriu que deveria assumir a dianteira dos negócios e, se quisesse crescer, teria de conquistar a confiança das grandes agências de publicidade que detinham exclusividade para trabalhar as grandes marcas. Conseguiu. Em 2008, a Enox virou S/A, entrou nos shopping, lojas de departamentos, cinemas, casas de shows e faturou 8 milhões de reais. Hoje possui canal de TV, internet e blog para se comunicar com o público externo e interno. Para 2009, se o ano terminasse na segunda semana de novembro, os 200 clientes e 5 000 parceiros que possui já seriam suficientes para lhe render 16 milhões em caixa.

Pior momento
Muitos contratos cancelados na hora da assinatura. Isso depois de já ter contratado muita gente para a operação. Essas foram as piores experiências vividas pelo jovem empresário nesses seis anos de vida. “Achei que ia enlouquecer de preocupação.” Qual o segredo para a Enox ter dado certo? “Sola de sapato, saliva e massa cinzenta”, diz de bate-pronto. Outro segredo? A Enox distribui lucros mensais a todos os seus funcionários. O que mantém a motivação em alta.

60 mil reais
De 60 000 para 5 milhões de reais 

Se houvesse uma cartilha com dicas do que é essencial para o sucesso de um negócio, não faltariam os itens esforço, persistência, ousadia e exploração de novos mercados e uma rede de relacionamentos sólida. Essas são as dicas de Gerson Caner, diretor responsável pela área de empresas com rápido potencial de desenvolvimento da Ernst & Young, em São Paulo. “Não reinventar a roda e caminhar por uma área conhecida são competências desejáveis ao empreendedor.” O Brasil vai crescer nos próximos anos e muitos segmentos começam a ficar bastante promissores. Para ele, serviços para a classe média, como turismo, lazer e consumo, estão em ampla ascensão e podem ser viabilizados com investimento médio de 60 000 reais.

A executiva paulistana Paula Zandomani, de 40 anos, soube observar lacunas num mercado que ainda tem muito a avançar no Brasil. Ela identificou que não havia organização nos sistemas de telefonia. Então, abriu uma consultoria que pudesse gerir e controlar os aparelhos de comunicação das empresas com a intenção de reduzir e controlar custos. Foi assim que em julho de 2003 a In Voice nasceu como uma empresa de governança em telecomunicação. Ela usou 60 000 reais de suas reservas pessoais para o aluguel de um escritório e suas despesas; a contratação de uma agência de publicidade que cuidasse do desenvolvimento de um logotipo; e, o mais importante, a criação de um software para a prestação do serviço proposto. “Chama a atenção quando se viabiliza uma operação como essa, com baixo investimento inicial.

O investimento inicial feito por Paula foi coberto no primeiro ano

Desafio que exige esforço adicional do empreendedor”, diz Gerson. No início, a jovem tinha só dois funcionários e teve dificuldades para convencer seus clientes de que a implementação de seu software, que englobava todos os aparelhos de comunicação da empresa, seria a solução para a redução de custos. Mesmo pensando em desistir nos momentos mais difíceis, ela continuou buscando soluções. Paula se dispôs a fazer outros serviços, como reduzir a conta telefônica com uma versão simplificada do programa. Uma vez que o serviço estava pronto e sua credibilidade e competência estabelecidas, Paula partia para seu principal objetivo. Como ela mesma ressalta, graças à sua persistência e autoconfiança, a empresa foi crescendo e aumentando sua carteira de clientes. “Fiquei sem salário dois anos. Mudei meu padrão e estilo de vida. Trabalhava 17 horas por dia. Tudo o que entrava eu reinvestia diretamente na empresa”, conta.

A In Voice atende a 23 grandes empresas e a mais 12 médias, oferece projetos que duram no mínimo um ano e consultoria de controle realizada de três em três meses. Após quatro mudanças, a empresa ocupa um andar e meio de um prédio na capital paulista. São 58 funcionários sob intenso treinamento e políticas de RH. Atualmente, trabalha com três diferentes softwares, incluindo aquele criado no início. Os serviços custam entre 5 000 e 60 000 reais por mês, dependendo do tamanho da empresa e dos softwares a serem utilizados. São valores que devem render à In Voice receita de 5 milhões de reais em 2009. Nada mal para quem começou desembolsando 60 000 reais.

Pior momento
Liderar uma equipe foi um dos maiores desafios encontrados por Paula. “Delegamos atividades e não responsabilidades. Eu fazia o contrário.” Durante seis meses de 2008, dispensou 25 funcionários e contratou 35 novos. Mudou sua atitude como chefe e recriou a empresa. Hoje, mãe de gêmeos recém-nascidos, Paula reduziu de 17 horas para oito horas de dedicação diária à empresa. “Mas diminuir o tempo de trabalho não significa que há menos coisa a fazer.” 

100 mil reais
É mais que um bufê

Num primeiro olhar, nada de especial parece ter no negócio criado pela paulista Daniela Kishimoto, de 31 anos: um bufê especializado em grandes eventos. Mas não precisa de lupa para ver que a Zest Cozinha Criativa, que abriu as portas em 2001, se destaca ao trabalhar com cardápio personalizado, mesmo se a ocasião contar com 5 000 pessoas em um mesmo local. Daniela era uma típica funcionária com responsabilidades específicas: organizar eventos dentro e fora do país. Sua experiência na área, no entanto, foi fundamental para poder notar uma lacuna no mercado brasileiro.

“As empresas tinham menus fixos e nada podia ser modificado ou personalizado”, diz. Após alugar uma casa na região do Butantã, em São Paulo, ela reformou a casa e construiu uma cozinha industrial, comprou equipamentos e deixou parte da grana que havia pego emprestado do pai para capital de giro. Tendo seu marido, Juliano Cordeiro, de 33 anos, como sócio e chef de cozinha, esse dinheiro foi recuperado no primeiro ano de vida do empreendimento. De 2002 para cá, o bufê só cresceu, e em dois dígitos: na faixa de 40% ao ano. Para 2010, a empresária está otimista. Já superado o leve susto com a crise financeira, ela projeta que a receita da Zest chegue a 4 milhões de reais, 20% superior ao que programa para este ano. Na visão do especialista em desenvolvimento de empresas familiares, Luís Carlos Bernhoeft, sócio da Bernhoeft Consultoria Societária, em São Paulo, o sucesso do negócio de Daniela se deve a dois fatores.

Daniela aproveitou parte do plano de negócios desenvolvido na pós-graduação

Primeiro, ela já conhecia a operação que iria desenvolver. “Segundo, ela construiu uma excelente rede de contatos profissionais, o que facilitou suas negociações”, diz. Para um prestador de serviços a qualidade do relacionamento com clientes e fornecedores é vital e tem que ser impecável. Luís Carlos avalia que o valor inicial investido foi modesto e bem aplicado, diante da estrutura que teve de montar para dar o pontapé inicial no seu negócio. “Ela está certa. É melhor começar pequeno e ir crescendo aos pouco, de maneira mais sólida e segura.” Na opinião dele, o fato de a empresária ter feito o seu business plan dentro da universidade também ajudou, mas Daniela gosta de lembrar que nada veio de graça. De acordo com a empresária, o início dependeu do boca a boca.

Com o tempo, os pedidos foram crescendo até que, em 2003, surgiu a chance de atender a uma pré-estreia de O Homem do Ano, um filme brasileiro que estava sendo muito aguardado, dirigido por José Henrique Fonseca. O único porém é que a verba para cada pessoa era de apenas 5 reais. Mas Daniela topou por uma questão de estratégia e para ter acesso a um grande público potencial. “Fizemos grandes contatos que depois nos trouxeram eventos extremamente rentáveis e que ajudaram no fortalecimento da empresa”, diz. Hoje, o Zest Cozinha Criativa atende a eventos de até 5 000 pessoas e vai fechar o ano com cerca de 260 eventos. Mais três reformas já foram feitas na casa e o casal pretende comprar um terreno vizinho para ampliar o negócio. A criação de um blog faz a interface entre a empresa e o cliente e estabelece uma comunicação mais rápida e direta.
Colaborou Camila Passeti

Pior momento
“Depois que a empresa cresceu, o mais difícil tem sido a tarefa de ser líder. Sinto que tenho de ser forte o tempo todo, para poder motivar as pessoas ao meu redor, mas nem sempre é assim que me sinto”, diz. Para superar essas questões, Daniela optou por contratar um coach, que a ajuda em questões profissionais e em novos planos. Ela também cometeu falhas na administração, como não separar o dinheiro da empresa e o pessoal.

200 mil reais
Franquia, um modelo aprovado 

As franquias não param de atrair interessados. Não é à toa. O setor cresceu 20% ao ano nos últimos três anos, possui rede com mais de 1 400 opções de negócios diferentes e uma teia composta de 80 000 unidades. No ano passado, sua receita foi de 55 bilhões de reais, quase 10 bilhões a mais do que no ano anterior, segundo levantamento da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Com crise ou sem crise, esse é um mercado resiliente às mudanças na economia. Tem abrigo para todos os tipos e tamanhos de investimentos e é uma modalidade de negócio em plena expansão no Brasil, que vive se alternando entre primeiro, segundo e terceiro lugar no ranking com Estados Unidos e Japão.

Como oferece um modelo de negócio fechado, que segue padrões rigorosamente estudados e analisados e pode ser aberto com baixos valores de investimentos — a partir de 18 000 reais —, não é preciso ser nenhum gênio para dar certo nesse mercado. “Aliás, precisa ser muito ruim ou fazer tudo errado para quebrar uma franquia”, diz Marcelo Cherto, um dos maiores especialistas e pioneiro no assunto no Brasil, dono e CEO da rede de consultorias Grow Biz, especializada em canais de venda, varejo, tecnologia e franchising, em São Paulo. Marcelo é dono da Franchising Store, loja que comercializa mais de 65 marcas de franquias em vários segmentos. “A vantagem da franquia é que você compra a experiência de alguém que já deu certo.

Michelle já foi gerente comercial e bancária

Mas é preciso analisar o mercado que você quer entrar antes de fechar o negócio. Visitar quatro ou cinco pessoas que estejam operando na área, para ver se é isso mesmo o que você quer. E se tem o seu perfil”, diz Marcelo. Para o presidente da ABF, Ricardo Bomeny, o cenário de crise jogou a favor das franquias, pois mobilizou investidores — alguns recém-desempregados — de diversas regiões brasileiras, que buscaram um modelo já testado, com retaguarda na gestão, nos produtos e no marketing da marca. As cidades que se destacaram este ano foram as localizadas no interior de São Paulo, em Minas Gerais e na região Sul do país. Michelle Almeida Pomárico, de 36 anos, confirma a tese de que franquia dá certo.

É a primeira franqueada da Empório Body Store em Belo Horizonte e abriu a sua loja há pouco mais de dois meses. Além de ser uma franquia que lhe dá retaguarda estrutural em tudo, trabalha com produtos naturais e artesanais para o corpo. “É tudo o que eu queria.” Michelle rapidamente começou a fazer os cursos sugeridos pelo franqueador, que é quem detém a marca, nas áreas de finanças, comercial, recursos humanos e gestão administrativa. Ela vendeu dois terrenos e investiu 200 000 reais na instalação e decoração de sua loja, compra dos produtos, contratação de dois funcionários e uma provisão de 30 000 reais ao mês por três meses para capital de giro.

A empreendedora estabeleceu quais seriam suas metas de vendas mensais. “No primeiro mês já superei a minha meta, que era de 25 000 reais. Fiz 28 000 reais. Para o próximo mês quero bater os 30 000”, diz. A empresária vai contratar mais dois funcionários. Ela diz: “Nunca entre num negócio novo com dívidas e seja persistente. Um modelo como a franquia pode dar mais segurança.”

Pior momento
As maiores dificuldades de Michelle aconteceram antes de ela escolher qual seria o seu modelo de negócios ideal. Ela teve de economizar dinheiro, pesquisar qual seria o tipo de empreendimento que mais se adequava ao perfil dela e conhecer os detalhes de como funciona uma franquia. Mas, como os franqueados recebem apoio técnico para a abertura do negócio, Michelle ficou tranquila. Ela está fazendo todos os cursos sugeridos pelo franqueador. 

500 mil reais
Empreendedor com bagagem

Marcelo Rinaldi, de 34 anos, pode ser considerado um empreendedor com bagagem. Antes de abrir o negócio da sua vida, arriscou em outros menos importantes, mas que lhe calejaram até encontrar seu nicho verdadeiro. “Ele montou uma excelente rede de relacionamentos. Foi atrás de embasamento acadêmico e esperou se sentir seguro para montar sua empresa”, diz Cláudia Bittencourt, sócia da Bittencourt Consultoria e especialista em aconselhamento e estruturação de novos negócios, em São Paulo.

A especialista considera ainda que os erros que Marcelo cometeu, apesar de graves — como contrair dívida alta, com juros exorbitantes, como veremos a seguir —, foram superados com sua determinação, foco nos negócios e por ter uma boa carteira de clientes. “Ele deu a volta por cima.” Creare é uma palavra de origem italiana e significa criar, inventar, imaginar. Não foi por coincidência que Marcelo escolheu esse nome para a sua empresa de marketing, que começou com um nicho de atuação específica — educação — e hoje contempla outros quatro segmentos.

Marcelo reinveste 30% dos ganhos em tecnologia para a sua empresa

Depois de anos trabalhando com propaganda, ele percebeu que tinha formado uma carteira expressiva de clientes na área de marketing educacional. Nessa época, Marcelo já tinha segurança para abrir um negócio próprio na área, mas achou que era melhor fazer um curso de empreendeorismo. Ao concluir o seu trabalho de encerramento do curso — um business plan —, Marcelo não teve mais dúvidas: estava na hora de ser dono do seu nariz e de suas ideias. “Eu montei minha agência de marketing educacional dentro da escola. Como possuía um retrato real do mercado, a banca, que era formada por investidores, adorou a proposta.” Em vez de recorrer a investidores profissionais, o propagandista resolveu pedir 500 000 reais emprestado a um amigo. Estava tudo na ponta do lápis.

Gastaria tudo com a compra do mobiliário, tecnologia, software, provisão de aluguel, capital de giro para um ano e com um pró-labore mensal de 4 000 mensais para ele. “Comecei com seis funcionários.” Dos clientes antigos que possuía, só 10% não toparam migrar com ele para a nova empresa. O negócio começou em junho de 2004 e logo nos primeiros dois meses angariou oito dos clientes pequenos e antigos. O problema era que a dívida feita para abrir o negócio impedia a empresa de crescer. Os juros altos corroíam os ganhos de Marcelo e ele teve de vender uma lancha e trocar o carro (Audi do ano) por um mais velho para poder pagar a dívida.

Continuou levantando capital e em 2007 pagou tudo o que devia. Atualmente, possui 15 grandes clientes fixos, que devem garantir um faturamento de 12 milhões de reais e crescimento de 20% frente ao ano anterior. Hoje, a cabeça do empresário funciona assim: primeiro conquista o cliente para depois ampliar a estrutura. “É preciso ter pleno conhecimento do mercado em que se propõe investir e já começar com uma carteira de clientes, principalmente se for uma empresa de prestação de serviços, que depende muito do relacionamento”, diz. Casado, pai de três filhos, Marcelo conseguiu reaver a lancha e o carro zero, além de comprar uma casa.

Pior momento
“Quando comecei, achava que ia conquistar um cliente por mês”, diz. Essa foi a primeira decepção de Marcelo. Mas não a única. Logo veio a segunda: percebeu que não tinha ninguém na área administrativa e ele tinha de fazer tudo sozinho, inclusive ir ao banco, comprar material de escritório, o que, além de desgastá-lo, tirava sua atenção do negócio. “Trabalhava das 7 horas às 22 horas para dar conta de tudo.” A vida pessoal e financeira dele foi para o espaço.

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