Real e Santander juntos

Em julho do ano passado, Fabio C. Barbosa assumiu oficialmente a presidência no Brasil do banco Santander e iniciou a integração com o banco Real, que o grupo espanhol havia comprado em dezembro de 2007, como parte da aquisição mundial do holândes ABN Amro. No mesmo dia, Fabio apresentou sua principal executiva de recursos humanos, Lilian Guimarães, que esteve com ele no Real e havia dois anos estava afastada da vida executiva, por opção própria, tocando uma pousada em Monte Verde, sul de Minas Gerais. Ela assumiu com duas missões: integrar os cerca de 50 000 funcionários durante a fase de união dos dois bancos e desenhar uma nova política de gestão de pessoas. Unir duas instituições enormes, com culturas distintas, já é um desafi o complexo.

Fazer isso num contexto de crise fi nanceira, mais ainda. “Hoje está tudo mais tranquilo”, diz Lilian. Em julho deste ano, a primeiro etapa da nova política entrou em vigor, com o lançamento de uma nova estrutura de cargos e salários e readequações de 35 benefícios. Na entrevista a seguir, Lilian conta como está se dando a união dos bancos, fala sobre a relação com a matriz espanhola e o que será a nova instituição quando a integração terminar, em meados do ano que vem.

"Os líderes terão oportunidade de descobrir quais são suas características a desenvolver, suas forças"

Qual foi a estratégia usada para a integração?
Desde o começo a proposta foi criar um terceiro banco, que aproveitasse o melhor dos dois bancos e do mercado. A gente sempre compara as políticas do Real e do Santander, olha o mercado e toma a decisão sobre o que fazer. A integração está ocorrendo de forma mais lenta, mas acho que temos tido sucesso.

Como vocês estão conciliando culturas tão diferentes?
As diferenças podem ser acentuadas ou aproveitadas. A gente achou que o caminho era criar uma visão de futuro integrado. Na nova visão [que está em todas as paredes do banco] tem o valor das ideias, lema do Santander, e tem a sustentabilidade, que veio do Real, juntos, muito claramente. Não é simples, dá trabalho, tem muito debate. É preciso estimular e ajudar o funcionário a pensar o que essas palavras signifi cam para ele, como ele se coloca aqui dentro. Por exemplo, na base do quadro da missão está a palavra confi ança. Nós fi zemos um seminário de um dia e meio com os 1 250 altos executivos para discutir o que é confi ança. A gente pergunta para o executivo: ‘O que é confi ança para você?’. É nessas conversas que as diferenças de cultura aparecem. E aí você vai construindo o conceito e sai de lá com o plano de ação e mil ideias.

Como o Grupo Santander, lá na Espanha, acompanha essas decisões?
Tudo que se refere à integração, o RH inclusive, é aprovado num comitê de coordenação de integração, que tem a participação do Portela [o espanhol Marcial Portela Alvarez é vice-presidente executivo do Grupo Santander, principal executivo da instituição no Brasil e responde diretamente a Emílio Botín, presidente do conselho, na Espanha].

O Grupo Santander não tem a expectativa de que prevaleça o estilo deles, que são os compradores?
O Grupo Santander é muito forte e muito ousado em termos de inovar e de crescer. Então, se você me perguntar qual é a vocação do grupo, eu direi que é crescer e crescer bem. O banco aproveita as oportunidades e as forças de uma forma muito legal. Acho que está havendo uma boa combinação da infl uência da Espanha aqui no Brasil e do Brasil infl uenciando a Espanha também. Por exemplo, o desenvolvimento sustentável hoje está na missão global do grupo e isso é infl uência da operação brasileira. O acompanhamento que a matriz faz da nossa gestão é muito grande. Eles participam da integração e trazem para nós o que o grupo tem de legal. Eu li uma entrevista do Emílio Botín sobre gestão de pessoas numa revista europeia e o que ele diz lá é exatamente igual às conversas que a gente tem aqui. É muito alinhado. Acho que existe uma fama de que o espanhol é muito duro, muito assertivo.

Pois é, a fama existe.
Eu falo pelo que eu vi quando cheguei aqui. Até então eu era concorrente e achava o Santander duro. Parecia que era um banco que só tratava as pessoas mal. E não é nada disso, muito pelo contrário. O que eu vejo é um orgulho enorme dos funcionários em trabalhar no banco. E os nossos passos estão sendo muito apoiados, mais do que eu podia esperar. O mito que se criou em torno do estilo espanhol real mente não existe, é mito.

Já foram integradas as áreas administrativas e a de TI, falta a integração da rede de agências. Como está ocorrendo esse processo?
Há 30 000 funcionários na rede. A integração deve ocorrer até maio do ano que vem. Há uma nova plataforma de sistemas e ferramentas para todos, que o Santander já tinha e ganhou coisas novas. Quem trabalha nas agências dos dois bancos está aprendendo a mexer com esses sistemas. Para quem é do Real, o trabalho será um pouco maior.

Vai haver corte de pessoas por sobreposição de agências?
Não vai haver nenhum corte. Nenhuma agência será fechada. O negócio do banco é crescer. Então, não tem o menor sentido fechar agência. Aliás, nosso plano é abrir 400 novas agências nos próximos dois anos.

Como está sendo a resposta das pessoas às mudanças?
Costumo dizer que essa é a diferença do que e do como. Você pode instituir a coisa mais legal, mas, se não ajudar o funcionário a entender o que aquilo traz para ele de bom, você pode matar o plano. Nosso esforço todo está sendo para estar perto, ouvir, sentar junto. No último mês, viajei pelo Brasil inteiro para falar com milhares de gerentes de agência. A cada reunião que os executivos das duas redes de agência faziam, tinha lá a sessão de RH comigo, para eu ouvir e trazer feedback para a minha equipe, apontar o que precisava melhorar. Tem muitas coisas que estamos adaptando, entendendo. Não é um modelo fechado.

O que mudou em termos de remuneração?
Ainda estamos fi nali zando a política de remuneração, mas algumas coisas já foram feitas, como a estrutura salarial. Os níveis hierárquicos já foram uniformizados e não são nem os do Santander nem os do Real, são uma coisa nova. A política para salários fi xos já está defi nida. Cada diretor teve de olhar para sua equipe e determinar qual deveria ser o novo nível de seus funcionários. O RH sugeriu uma equivalência, mas era o diretor que defi nia. Falta terminar a política de bônus e participação nos lucros e fazer o programa de remuneração do pessoal de agência, uma área em que as diferenças entre as duas instituições são muito grandes. A ideia é ter um salário fi xo superagressivo e remunerar o desempenho de forma variável, sempre olhando a performance da equipe e do indivíduo.

O que vocês vão oferecer em termos de desenvolvimento?
Há um nível de treinamento bem básico, para ensinar o funcionário a, digamos, operar aqui dentro, quer dizer, mexer em sistemas e essas coisas. Depois, vem um nível de treinamento comportamental, de aprender a gerenciar equipes, dar feedback. Por fi m, há um nível mais estratégico, que é um programa de desenvolvimento de liderança. Os líderes terão oportunidade de fazer um assessment, descobrir quais são suas características a desenvolver, suas forças.

Isso estará disponível para quantos líderes?
Inicialmente para os 1 250 altos executivos, que além dos treinamentos terão coaching individual por um ano. Mas a ideia é ir descendo isso até chegar aos gerentes de agência. Todos os gestores do banco devem passar por esse programa. No ano que vem, os primeiros gerentes de agência já começam a entrar no programa. Mas para treinar todos deve demorar uns dois ou três anos.

Quais são as competências que o profissional tem de ter para trabalhar no Santander?
A gente tem um trabalho que ainda não foi lapidado. Nós falamos de competências mais funcionais e de outras mais comportamentais. Na próxima entrega de RH, virá essa parte de remuneração, de avaliação de desempenho e também vamos trabalhar na questão da carreira. Acreditamos que ela é responsabilidade de cada um e o banco deve criar mecanismos de informação para o funcionário.

Em breve, vocês devem mudar para uma sede nova, em São Paulo, no bairro da Vila Olímpia, onde o trânsito é péssimo e a chegada de 4 000 funcionários do banco causaria um problema ainda maior. Vocês estudaram um escalonamento de horários? Como isso funcionará?
Nós pretendemos implantar, sim, esse escalonamento. A ideia é ter gente entrando ao longo da manhã e gente saindo um pouco mais tarde. Tem toda uma negociação com sindicatos, na qual incluímos também um projeto de home offi ce, pensando em maneiras de as pessoas fi carem mais em casa e escapar do trânsito.

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