O novo homem da Gol

Recusar desafios não é do feitio do engenheiro carioca Ricardo Khauaja, de 39 anos, que assumiu, no mês passado, a vice-presidência de gestão e pessoas da Gol. Depois de seis anos na fabricante global de eletrodomésticos Whirlpool, que produz as marcas Brastemp e Consul, ele foi contratado para ocupar um cargo recém-criado pela companhia aérea, que ficou quase um ano sem um executivo dedicado exclusivamente à área. Estreante no setor, Ricardo terá a missão de remodelar as políticas de recursos humanos da segunda maior empresa de aviação comercial brasileira, com quase 17 000 funcionários, entre pilotos, técnicos de manutenção e atendentes de call center. 

As dificuldades financeiras da Gol, que tenta reverter um prejuízo de 1,239 bilhão de reais em 2008, e o aumento da competição no setor, inclusive por talentos, prometem tornar esse desafio especialmente árduo para ele. Mas nada disso o desestimulou. "É uma empresa de serviço, em que recursos humanos é ainda mais estratégico e o poder de decisão está na sala ao lado", diz. Com uma carreira de sucesso em multinacionais, Ricardo tocou desde cedo projetos que poderiam intimidar profissionais até mais experientes. Na AmBev, do segmento de bebidas, entrou como trainee e, aos 26 anos, já com um MBA em finanças no currículo, comandava uma unidade com 220 funcionários. Três anos mais tarde, ele assumiu a fábrica no Rio de Janeiro, uma das operações mais complicadas do grupo. Ricardo saiu de lá para ingressar na Whirlpool, na posição de gerente-geral. Aos 36 anos, assumiu a diretoria de recursos humanos para a América Latina — cargo que ocupou até embarcar na recente empreitada. Na Whirlpool, Ricardo ajudou a consolidar uma cultura de desenvolvimento contínuo e de inovação. A empresa é líder no setor de eletrodomésticos no país, com cerca 40% do mercado, e há 12 anos figura entre as 150 do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar. “Ele vem de uma escola muito forte em gestão e tem o perfil do executivo moderno de recursos humanos, que migra para a área com conhecimento do negócio”, diz Eduardo Baccetti, sócio da 2Get, consultoria de recrutamento de São Paulo, que intermediou a contratação do executivo. A seleção para o cargo durou pouco mais de dois meses, entre março e maio. A Gol avaliou 65 candidatos e três deles foram entrevistados por seus diretores. A favor de Ricardo, além da formação generalista, contou também o aspecto comportamental. “Ele é um profissional jovem e dinâmico, que gosta de pôr a mão na massa”, diz Eduardo. 

BRIGA POR TALENTOS

A experiência de ambas as partes, executivo e empregador, com planos de remuneração variável agressivos também facilitou o acordo. Na Gol, cerca de 60% do salário anual do novo vicepresidente será atrelado a resultados, da empresa e dele próprio. “O setor de aviação paga salário fixo e benefícios abaixo da média, mas o variável é bastante agressivo“, diz Christian Pereira, consultor sênior da Mercer, de São Paulo. Os pacotes de remuneração são, inclusive, uma das questões que Ricardo terá de enfrentar no novo cargo. 

Em 2008, mais de 80% do valor de mercado da Gol desapareceu por causa dos maus resultados, atribuídos principalmente à compra da Varig e à crise internacional. Com isso, a empresa perdeu parte de seu poder de atração e retenção de profissionais. A principal baixa foi a do vice-presidente técnico David Barione, hoje na presidência da concorrente TAM. Em um período de nove meses, a Gol também teve três diretores financeiros diferentes. “Se a companhia não vai bem, paga menos aos profissionais. É um contrato de risco”, diz Christian Pereira. 

Neste ano, o crescimento do tráfego de passageiros ainda não é motivo para comemorar. Isso porque Gol e TAM vêm perdendo participação no mercado para empresas menores, como a novata Azul, que tirou também alguns profissionais das concorrentes. “A briga por talentos nesse mercado está se acirrando e a falta de gente qualificada pode restringir o crescimento do setor”, diz André Fischer, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo. Investir em formação e treinamento é, portanto, fundamental para os planos de crescimento e retenção de profissionais da companhia. Ricardo tem ainda o desafio de consolidar a fusão das culturas Gol e Varig e alinhar o trabalho de sua área às novas estratégias do grupo, que tem investido mais em serviços ao cliente. “A responsabilidade é muito grande, pois hoje tenho um papel no rumo da organização como um todo”, diz. O executivo ainda terá que fazer tudo isso sem perder de vista o principal mote da companhia — o baixo custo, em um setor conhecido pela dificuldade de criar políticas perenes de recursos humanos. Para Ricardo, uma proposta irrecusável.

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